3.9 ARCI應用實例：直線責任對幕僚責任

“直線責任” (line responsibility)相對于“幕僚責任” (staff responsibility)的說法與用法，原是在軍事上。據(jù)說，其是由亞歷山大大帝第一個定義的。亞歷山大大帝認為，作戰(zhàn)官正是典型的直線長官(line officer)，他負責完成軍事目標，有指揮權，可獲幕僚官的建言與服務，也能自由接受或拒絕幕僚官的咨詢與建議。

在企業(yè)界，“直線責任者”通常是指直接介入生產(chǎn)該組織之產(chǎn)品或服務者。他們身處組織各階層，在各階層、各階段做成決策，也為最后成果負起當責。這些人如：研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、業(yè)務人員等；幕僚人員則指不直接介入者，他們提供建議、咨詢、支持或服務，以協(xié)助直線責任者達成目標，他們如：品保人員、人資人員、資管人員等。

在ARCI模式中，C與I是典型的支持系統(tǒng)，是在幕僚線上的。所以，當責者的A是“直線責任者”，負責完成企業(yè)目標，有指揮權——但沒軍事上那么強悍、強烈，可獲支持系統(tǒng)的建言與服務，也能自由接受或拒絕幕僚的咨詢與建議——但也應該沒有軍事上那么決然。

相同的是，A不可能因C的建議不良導致失敗，而有所怪罪。畢竟，從“建議”、“決定”到“交出成果”之間，還有段漫漫長路，還有個“執(zhí)行力”的關鍵因子；而這個“執(zhí)行力”的關鍵因子，正是掌握在具有直線責任的A與R身上，如第五例所述。

下述研究結論，也有很大的惕厲。

“建議”不必然連上“最后成果”。事實上，連“決定”都不必然連上“最后成果”，連大老板們的重大決策，都未必真如學校教的、報章報的那般驚天動地影響未來?？铝炙?Jim Collins)從《基業(yè)長青》到《從優(yōu)秀到卓越》的長期研究中，對決策實務有深刻而精辟的見解。2006年6月，他在美國《財富》雜志75周年慶專訪中，分享了他在廣泛而嚴謹?shù)脑L查與研究后所發(fā)掘的決策“秘密”。他說：“最后的總結果，事實上是得自一段時間內，一連串大大小小的決策及其后的良好執(zhí)行力；而不管多大的決策，都只在總成果中占有一小分量而已。(No decision no matter how big, is any more than a small fraction of the total outcome.)”這一小部分又有多大多小？柯林斯也有進一步的“定量”描述，他說：“以對總結果的影響而言，一個大決策不會像在100總分中占去60分，而是更像是占有6分而已；于是，其他許許多多的0.6分或0.006分一齊加總后，終于形成總成果?！?/p>

韋爾奇說：“直率(condor)，是商業(yè)中最大的骯臟小秘密?！蹦敲?，柯林斯這個6/100的數(shù)字及其背后意義，也是公司決策作業(yè)中一個很大的骯臟小秘密了。畢竟，現(xiàn)代的決策世界已不像蘋果下落，可利用萬有引力推算：時間、速度、軌跡與落點，而是更像樹葉飄然落下，各方作用力齊集，下落成了一個不斷演化的過程——只是我們還是奮力在規(guī)劃落點罷了。

在決策上，你可以犯錯嗎？柯林斯也有個有趣數(shù)字，他說：“在真正的大決策上，你可以犯錯——有時甚至大錯——但仍然可以勝出(prevail)”， “5中對4就行了！”他說，他本來不知道這種事實的，現(xiàn)在他知道了，可松了一大口氣。

所以說，交不出成果，不要怪罪別人的建議，不需依靠偉大的決策；是要靠“一連串大大小小的決策，及其后的良好執(zhí)行力”。好吧，不亂怪罪，不靠大牌，但這一連串大大小小的事與人如何串起來呢？

組織最高階層中的R在受權受責后，回到自己部門里即成為一個名正言順的A。這些在全組織中各階層、各階段中串聯(lián)起來的當責者A，正構成了企業(yè)組織中清清楚楚的“直線責任者”。這條直線要能確實負起當責，才能發(fā)揮綿綿密密的執(zhí)行力，然后如軍隊般戰(zhàn)無不摧地攻城掠地。

這些“直線責任者”從小小組長、項目經(jīng)理、部門主管，連到最頂層時，就是所謂的“首席執(zhí)行官”(英文稱Chief Executive Officer，簡稱CEO)，CEO名稱中的 “Officer”本來就是軍隊慣用的官名，是有些霸道的成分?！癊xecutive”源自“execute”，是執(zhí)行也是處決。所以有洋公司半戲言曰：“執(zhí)行并交出成果，否則依法處決?！?To execute or be executed. )非戲言的是，商場如戰(zhàn)場，CEO的責任、壓力與權威不言可喻。在國內，由于對“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”的誤解，或不求甚解，“執(zhí)行官”常被混用為“去行動的”、“去執(zhí)行我的決策的”或“營運長”，而不是整個公司的A——一連串長長大大小小的A連成一直線后，最大、最高的A！

3.10 ARCI應用實例：ARCI的運作環(huán)境

適當?shù)墓芾憝h(huán)境是有利于當責觀念與ARCI法則的成功運作，進而盛開結果的。本例中要談到幾處應有的ARCI運作環(huán)境。

首先是，很多管理文獻與管理經(jīng)驗的共通點，那就是：“當責任被派下，且權力被授出，當責就是必然的事?！?Accountability is necessary when responsibility is assigned and authority is delegated.)這里講的權力(authority)簡言之，就是做出決定，下令行動的權利(right)，所以這句話常又被簡略成下面公式：

負當責＝責任＋權力

(Accountability＝Responsibility＋Authority)

故，“當責”與“權力”相伴而生，殆無疑義。你不能光要求當責而不授出權力。詳論之，則中文的“權力”其實包含了“權”(authority)，與“力”(power)兩者?！皺唷笔牵簺Q策權與行動權如上述，例如：否決某人入隊，要求某人出隊，派遣某人某項工作，評核成員績效，具可用資源，擁有決策范圍等。“力”的來源則是：“權”的本身，再加上如：專業(yè)能力、影響力、特別關系(如皇親國戚)、威迫利誘等，好的、壞的都有。雖然“授權”是比較偏向授“權”，其實真正能成事的是“力”——而“力”中的“專業(yè)能力”與“影響力”又更具關鍵。

香港中文大學出版的《管理與承擔》一書中，有個有趣的例子：你有“權”開除部屬，但無“力”執(zhí)行之，因為那位部屬是大老板的小舅子。工會領袖，“權”有限，卻也“力”無窮，他可以發(fā)動大批工人走上街頭，進行大罷工。所以，你是做事的？還是當官的？拼命追求或耐心等待“權”的？還是也努力培養(yǎng)“力”的？

ARCI的基本運作環(huán)境是：授予“權”，要求“責”，個人也要培養(yǎng)“實力”，下面要從4個角度來分析這個運作環(huán)境。

3.10.1 權力與責任是怎樣協(xié)商的

克萊恩博士在《當責領導力》書中，擷取杰可(E.Jaques)原著精華，而提出他認為是“如水晶般清澈透明”的權責協(xié)商法，稱為QQT/R，詳細如下所述。

Q：Quantity —— 交出什么數(shù)量？

Q：Quality —— 交出什么品質？

T：Timeframe —— 在什么時間架構下？

R：Resources —— 必須得到什么資源支援？

QQT是老板要的，R是部屬要的。雙方經(jīng)過協(xié)商——當責本是一種協(xié)商的雙向關系——后達成協(xié)議：在什么時限(T)下，你必須交出什么品質(Q)的產(chǎn)品或服務，達到什么數(shù)量標準(Q)；在此同時，上司也需承諾給你多少資源(R)，這里的資源包含如：人、錢與權力等。這個合約達成后，你就承接了擁有權，許下承諾去完成目標了。