3.5 ARCI應(yīng)用實(shí)例：當(dāng)責(zé)在組織內(nèi)的上下傳承

在現(xiàn)代西式經(jīng)營(yíng)里，一個(gè)組織的最高權(quán)力者，不論實(shí)質(zhì)上或法律上都是：CEO(首席執(zhí)行官)，不管是董事長(zhǎng)或總經(jīng)理兼的，甚至有副總兼的。誰(shuí)兼CEO，誰(shuí)就是這個(gè)組織的最高權(quán)力者，對(duì)這個(gè)組織的興衰凌替負(fù)有最終責(zé)任。在中國(guó)臺(tái)灣，比較復(fù)雜些，真正的領(lǐng)導(dǎo)人可能是董事長(zhǎng)，也可能是總經(jīng)理，所謂的CEO則是自封的；法律上的負(fù)責(zé)人就是董事長(zhǎng)，不理會(huì)一位自稱(chēng)是CEO的總經(jīng)理。

一個(gè)有當(dāng)責(zé)的組織(accountable organization)的最高負(fù)責(zé)人當(dāng)然是A，但他也不能獨(dú)斷獨(dú)行，他要有C，如董事會(huì)、委員會(huì)或內(nèi)部外部自聘他聘的顧問(wèn)；他還有I，要對(duì)I做經(jīng)營(yíng)績(jī)效與重大訊息的報(bào)告，這個(gè)I通常是不同程度的“利害關(guān)系人”。狹義的利害關(guān)系人，通常指員工、顧客、股東及社區(qū)居民，廣義的則更包括廣大群眾、政府、媒體及各納稅人了。

CEO的R就是他的政策執(zhí)行者(doers)，包括各個(gè)副總、事業(yè)部總經(jīng)理及各大項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等，這些人是組織內(nèi)的關(guān)鍵人物，他們不僅僅是“協(xié)助”CEO，更是要有獨(dú)立執(zhí)行力、要交出成果(要deliver！要get results！)的。所以，這些雖位階屬R的“關(guān)鍵人物”回到他們自己的組織中，就搖身一變，成為一個(gè)不折不扣的A了。他們?cè)谒麄兊妮爡^(qū)內(nèi)擔(dān)起當(dāng)責(zé)，同時(shí)承擔(dān)所有“天助我也、天亡我也”的事，不論是否天助、人助或自助，總是要完成目標(biāo)達(dá)成任務(wù)。在他們的團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)然還各有其R、C與I，正如表3-8所示。

表3-8 “當(dāng)責(zé)者”的傳承

組織內(nèi)最高管理階層 ARCI

例：A：CEO

R：VP或VP/GM

C：董事會(huì)、內(nèi)外部顧問(wèn)、委員會(huì)

I：利害關(guān)系人

次高管理階層 ARCI

A：VP或VP/GM

R：經(jīng)理們

C：CEO或內(nèi)外部資深者/顧問(wèn)

I：部門(mén)內(nèi)、外適當(dāng)人選

其他管理階層

那么，第二層的R回到他們更小的組織中是否又也成為A，又有他們的R、C與I呢? 如此這般，沒(méi)完沒(méi)了——也不盡然。再下去，常有一種所謂的跨功能/部門(mén)團(tuán)隊(duì)(cross-functional teams)運(yùn)作?？绮块T(mén)團(tuán)隊(duì)常?？缭讲块T(mén)、跨越組織、跨越國(guó)界，也跨越層級(jí)，跨越了傳統(tǒng)管理。ARCI是跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)運(yùn)用的重要工具，應(yīng)用所及無(wú)遠(yuǎn)弗屆，也常沒(méi)大沒(méi)小的；其中案例如，格魯夫(Andy Grove)在英特爾當(dāng)CEO的時(shí)代里曾親自下到一個(gè)團(tuán)隊(duì)里當(dāng)R做事，然后報(bào)告給他的A；此時(shí)，不是官大學(xué)問(wèn)大——在團(tuán)隊(duì)里他可只是一個(gè)R。

跨越組織的案例如：許多大公司的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，不只包括客戶(hù)，還包括供應(yīng)商——跨越組織與層級(jí)如此這般、又沒(méi)大沒(méi)小，也就不易發(fā)生自我設(shè)限，上級(jí)壓下級(jí)，官大一級(jí)壓死人的事件了。

3.6 ARCI應(yīng)用實(shí)例：管理關(guān)鍵性營(yíng)運(yùn)重大案

彼得?德魯克在1963年寫(xiě)成了他著名的管理書(shū)《卓有成效的管理者》(Effective Executive)，力倡有效的經(jīng)營(yíng)者一定要建立正確的優(yōu)先次序(priority)。他也提出了訂定優(yōu)先次序的幾個(gè)原則、執(zhí)行方法及當(dāng)情況與事實(shí)已改變時(shí)如何應(yīng)變等。德魯克念茲在茲，在他2005年辭世前的最后一本著作中仍在提醒經(jīng)營(yíng)者，不是在追求充分的情報(bào)或資訊分析，而是要有勇氣做出決定，做出有優(yōu)先次序的決定。德魯克又說(shuō)：做出優(yōu)先次序其實(shí)還是比較容易的，更難的是做出“排后次序”(posteriority) ——決定什么不做，決定把別人的最優(yōu)先排到組織的最后——多大的勇氣!

好，如果你已經(jīng)決定貴組織今年度六大重大營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目——或所謂“重大案”(Critical Operating Tasks)，是指如有閃失，則后果嚴(yán)重，年度目標(biāo)可能就難以達(dá)成的。表3-9的ARCI應(yīng)用可以在角色與責(zé)任的厘清上提升人員的執(zhí)行力。

表3-9 年度重大案管理

策略目標(biāo) 年度大案 評(píng)量方法及里程碑 對(duì)年度總目標(biāo)的影響 A R C I 所需資源

應(yīng)用的關(guān)鍵是在決定攸關(guān)年度總目標(biāo)成敗的數(shù)個(gè)重大案(比方說(shuō)，通常不會(huì)超過(guò)十個(gè)，不管你組織有多大)，在“重大案”選出后，一定要選定“當(dāng)責(zé)者”(即A)。當(dāng)責(zé)者負(fù)起全責(zé)，找出適當(dāng)?shù)腞、C與I，以推動(dòng)項(xiàng)目。明訂各項(xiàng)數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)，爭(zhēng)取所需資源，看好“負(fù)責(zé)者”，盡力照顧好白色空間。這個(gè)大案成敗的關(guān)鍵就在A；A不能責(zé)怪R的無(wú)能敗事，不能責(zé)怪C的建議誤人誤事，不能責(zé)怪I在被通知后仍無(wú)聲無(wú)息。

如果你是大老板，看的是全公司大勢(shì)，則表3-10責(zé)任圖解有助你一目了然大勢(shì)。

表3-10 重大案責(zé)任的圖解全貌

重要參與人員

重大案 1 2 3 4 5 6

一、 R A C I

二、 A R C I C

三、 I C R A

四、 C A/R I R

五、 R I A C

六、 A C R C

在這些“重大案”管理中，如果有些“要員”覺(jué)得自己忙壞了，卻又沒(méi)有A，只有一堆C與I，如表3-10中的要員4。那么，要員4可能是“位高權(quán)重責(zé)任輕，打球打到手抽筋”類(lèi)型的。又如有數(shù)個(gè)A的，如要員3，就太吃重了，他確實(shí)很辛苦，放出一些A吧？如果有要員總是很自然地不會(huì)被派定A，如要員5，那么這個(gè)要員的“資格”可能需要再審查或再培養(yǎng)、再加強(qiáng)了。橫向水平線(xiàn)也瞄一下，一個(gè)案子有兩個(gè)A嗎？會(huì)造成雙頭馬車(chē)、權(quán)責(zé)困擾嗎？或者確定要學(xué)學(xué)戴爾公司的“two-in-a-box”模式? 要小心的是，其在國(guó)內(nèi)、國(guó)外失敗的特例仍是偏多的。