約翰·普雷斯科特是1958年跟隨洛頓去紐卡斯爾的，此時任必和的運輸子公司的總經(jīng)理。 他說：“布賴恩·洛頓曾是伊恩·麥克倫南的得力助手。 當然他要年輕得多， 但他被認為是一位出色的冶金學(xué)家和工程師。 在80年代和其后一段時間， 布賴恩是公司發(fā)展的真正推動力量?！?/p>

洛頓和他的董事長迅速采取行動來化解霍姆斯·阿·科特的新要約。必和宣布進行5股送1股的派股， 并且投入大筆金錢在全國進行廣告宣傳。確實有不少值得炫耀的東西： 巴斯海峽項目的盈利數(shù)以億計， 在澳大利亞西北海岸外的帝汶海(Timor Sea)上新發(fā)現(xiàn)的賈比盧(Jabiru)油田勘探成果驚人， 而對猶他國際公司的戲劇性收購（詳見下一章）， 把昆士蘭中部一批最優(yōu)質(zhì)的煤礦收入必和囊中。

洛頓和麥克倫南還聘請麥格理銀行(Macquarie Bank)的執(zhí)行董事格雷姆·塞繆爾(Graeme Samuel)[1]和摩根士丹利(Morgan Stanley)的副總裁查爾斯·泰特(Charles Tait)來打退這次攻擊。塞繆爾說：“噢天哪，有18個月時間， 我差不多每天都在必和總部的高管樓層被稱為‘地堡’(The Bunker)的房間里， 協(xié)助處理有關(guān)霍姆斯·阿·科特收購的各種事情。 觸發(fā)整個過程的催化劑是： 一直為必和公司服務(wù)的股票經(jīng)紀公司波特斯(Potters Partners)決定作貝爾資源的經(jīng)紀公司， 幫助其收購必和公司的股票。 這使必和的人大吃一驚， 因為他們感到波特斯見風使舵把賭注改押到對方身上了。必和把我們請來， 為持續(xù)很多個月的整個過程提供建議和幫助?！?/p>

塞繆爾說德里克·索爾有關(guān)“澳洲巨人”這一稱號的公關(guān)活動造成了一些問題：“那個稱號并不好，因為它強調(diào)的是‘巨人’而不是‘澳洲’。” “巨大”并不一定是好事。 “另外， 我們當時正處在一個企業(yè)家精神高漲的年代， 那些搞并購的商人被視為股票市場上的大英雄。如果你不是他們之中的一員， 人家就會認為你停滯、笨重、保守， 適合被兼并， 而且也應(yīng)該被兼并?！?/p>

但是他說最大的挑戰(zhàn)還是允許進行部分兼并的公司法。 在收到收購要約后，較大的機構(gòu)投資者會把大部分股票賣掉以保證獲得兼并溢價， 而小股東則會堅持不賣。 但是一旦收購?fù)瓿桑?兼并溢價消失后， 機構(gòu)投資者會以較低的價格重新買進公司的股票。塞繆爾回憶說， 有些機構(gòu)投資者居然向麥格理銀行發(fā)出“無理的威脅”， 要求該銀行“靠邊站”， 使兼并能夠成功。 他說：“某家機構(gòu)的行為非常非常惡劣， 那是一家投資基金管理公司，它的行為真的非常惡劣?！盵2]

塞繆爾還身處文化沖突之中。 霍姆斯·阿·科特基本上是單槍匹馬，而必和公司則有一套“機構(gòu)治理”體系， 使它難以采用靈活機動的戰(zhàn)術(shù)。 塞繆爾說：“我們與必和的高層管理人員花了幾個星期時間來分析誰是與羅伯特·霍姆斯·阿·科特接觸的最佳人選。我覺得最好的方法就是拿起電話給他打過去， 可是不行， 我們得研究誰是最佳人選?！?/p>