事實上，我們在市場上所看到的公司之間的競爭沖突（企業(yè)主管常以為這就是戰(zhàn)略），只不過是整體戰(zhàn)略的一小部分，猶如冰山一角。大多數戰(zhàn)略應該是隱性的，不容易被人察覺出的。那些能被看到的部分，只不過是在經過白熱化的競爭之后所產生的泡沫而已。大部分戰(zhàn)略是有意不讓人看到的，也就是說，真正創(chuàng)造價值之處，隱含于表面之下，是沒必要競爭的。當然，有時面對面競爭是不可避免的。如果產品很好，公司戰(zhàn)略方向正確，價值觀也正確，那么管理者就要全力迎戰(zhàn)競爭對手。但是以我的經驗，管理者們經常過于心甘情愿地讓自己陷入舊式競爭中，因為他們懂得如何進行那種競爭。然而對他們來說，通過運用以顧客為本的有效戰(zhàn)略來完全避免競爭是需要很長時間的。

夾縫地帶的生存戰(zhàn)略

在20世紀60年代末70年代初，大多數日本公司將注意力集中在通過一些如質量圈、價值工程和零次品等來降低成本。然而，隨著這些公司逐步實現全球化，它們開始致力于從競爭對手的競爭戰(zhàn)略中反思自己。畢竟這種重金投入競爭的做法有點過火了，而且已經出現邊際收益遞減的現象，因為這樣牽涉太多競爭模型、太多小把戲、太多附加條件。

因此，培育有效的“以顧客為本”的理念對于這些公司來說已經迫在眉睫。許多成功的大型企業(yè)面臨的一個共同問題是：被來自新興工業(yè)化經濟區(qū)的低成本生產商和來自歐洲的高端生產商圍困。這一挑戰(zhàn)涉及所有主要工業(yè)經濟體的管理者們，尤其是日本，它受到的威脅更是刻不容緩，并已經導致日本企業(yè)開始重新思考它們所熟悉的戰(zhàn)略目標，這使得它們重新意識到顧客的重要性。

現在許多日本企業(yè)都有不祥的預兆，那些過去為它們所熟悉的戰(zhàn)略定位已經站不住腳了。一方面，那些德國企業(yè)制造的高端產品，維持較高的價位甚至提高成本，也影響不到它們的利潤，例如汽車業(yè)的奔馳和寶馬。另一方面是價低量多的生產者，例如韓國現代、三星電子和LG，這些企業(yè)生產的產品成本不到日本企業(yè)的一半。這樣一來，日本企業(yè)就被夾在了中間。它們既比不上高利潤的德國企業(yè)，也無法效仿低成本的韓國企業(yè)。這就導致了日本處于痛苦的夾縫地帶。

如果你是一家日本企業(yè)的領導者，你該怎么做？我覺得有三種辦法。首先，因為韓國的生產力還是相對比較低的，可以直接在價格上挑戰(zhàn)韓國企業(yè)。是的，它們員工的薪水只是你公司員工的1/7~1/10。但是，如果你能夠積極減少生產線上的員工數量，在人力成本方面，你就可以與它們接近，甚至比它們還低。事實上，這就意味著用可觀的費用支出艱難地走向全自動化、無人操作及彈性的生產系統。

實踐證明，這是可以做到的。事實上，通過運用計算機集成技術，以制造軸承著稱的尼康精工社已經辭退了大量員工；馬扎克機械公司在其產品關鍵部件的生產上已經裁掉了幾乎所有的員工；富士通自動數控公司也已經采用流水線生產，因此，它公開宣布，即使設備使用率只能達到20%，公司也可以收支相抵。如此一來，哪怕匯率高達70日元兌換1美元，也是有利于日本公司出口的。