當(dāng)然，并不是全部如此。有好多公司的產(chǎn)品在日本的零售市場上相當(dāng)搶眼。比如雀巢、舒適、威娜、維克斯、斯科特、德爾蒙、卡夫、坎貝爾、聯(lián)合利華、川寧、凱洛格、博登、拉古、奧斯卡·梅耶、奇巧、麥當(dāng)勞、星巴克，還有其他一大堆品牌。這些品牌在日本早已家喻戶曉，消費者并不清楚這些產(chǎn)品是從其母國還是從第三國進(jìn)口的，也不知道它們是授權(quán)生產(chǎn)的，還是在自己的工廠生產(chǎn)的。但是，關(guān)鍵的一點是，這些公司都已經(jīng)成為“圈內(nèi)人”。

而對銷售工業(yè)產(chǎn)品的公司而言，內(nèi)部化的過程常常是另外一種挑戰(zhàn)。因為這些產(chǎn)品之所以會被選用，主要是看其性能是否優(yōu)越。假如公司能夠降低成本或提高生產(chǎn)率，便更容易被世界各地的客戶接受。然而，即便如此，這些機(jī)器并不是在真空中運行的。這些公司的成功，必須基于它們已經(jīng)建立的全面配套的內(nèi)部化功能-工程、銷售、安裝、財務(wù)、服務(wù)等。隨著以上因素越來越重要，這些公司有必要跟當(dāng)?shù)匾呀?jīng)具備上述功能的公司建立起某種聯(lián)系。

金融服務(wù)產(chǎn)品有其獨特之處。金融產(chǎn)品的國際化已經(jīng)在機(jī)構(gòu)投資者層面上實現(xiàn)，而在零售層面上還比較少見?，F(xiàn)在很多金融零售產(chǎn)品發(fā)端于美國和英國，它們匯集的資金經(jīng)常用于跨國投資（如債券和基金）。在共同基金和對沖基金領(lǐng)域，已經(jīng)出現(xiàn)了“設(shè)計者品牌”，比如朱利安·羅伯遜的老虎基金、索羅斯的量子基金等。這些基金已在全球取得特許發(fā)行權(quán)，正如斯蒂文·斯皮爾伯格和喬治·盧卡斯的電影那樣。事實上，外匯、股票和其他衍生品已經(jīng)使金錢變成一種合法的全球化產(chǎn)品，關(guān)聯(lián)經(jīng)濟(jì)的特征已經(jīng)在大部分金融市場顯現(xiàn)。

在這些產(chǎn)品類型中，與古馳皮包這樣的名貴時尚產(chǎn)品不同，在核心市場上實現(xiàn)“內(nèi)部化”，是在全球市場上獲得成功的途徑。許多高端品位與偏好已經(jīng)在經(jīng)濟(jì)體三巨頭地區(qū)形成潮流。然而，在大多數(shù)情況下，開發(fā)全球化產(chǎn)品意味著必須打造這樣一種能力，即在每一個核心市場上，要了解消費者的需求和商業(yè)系統(tǒng)的要求，并對之作出回應(yīng)。

全球化經(jīng)營的新模式

在商業(yè)全球化的初期，正如哈佛大學(xué)商學(xué)院教授雷蒙德·弗農(nóng)所指出的，事實上就是聯(lián)合國模式的全球化。想要在經(jīng)濟(jì)體三巨頭市場上實現(xiàn)多元化和業(yè)務(wù)擴(kuò)張的企業(yè)，所做的就是將母公司克隆到每一個新開辟市場的國家。假如這種方式成功了，它們就會采用小聯(lián)合國模式，下面建立許多殖民地式的子公司，并將子公司的利潤集中到母公司，母公司保持其作為核心的主導(dǎo)力量。

正如我們所知，那些成功的公司，對每一個國家業(yè)務(wù)介入的程度在減少，但滲透的程度卻在加深。這就是為什么到了20世紀(jì)80年代早期，弗農(nóng)的模式已經(jīng)不適用，取而代之的是以競爭為核心的全球化戰(zhàn)略。按照這個新的邏輯，假如你是一家歐洲醫(yī)學(xué)電子儀器制造商，就該到美國去跟通用電氣公司展開競爭。這樣的話，通用電氣公司才不會進(jìn)攻歐洲市場。然而，到了今天，推動全球化的動力并不是主要來自多元化或競爭的要求，而是消費者的偏好與需求。他們的需求已經(jīng)全球化了，而滿足他們需要的固定成本也早已飆升。這正是公司必須實現(xiàn)全球化的原因，只有這樣才可以將固定成本攤銷到更多的消費者身上。

在這個新的無國界的環(huán)境中，實行有效的管理，并不意味著通過尋找新的投資地點來建造現(xiàn)金流的金字塔，也不意味著一路跟隨競爭對手和在市場上以低價格策略與它們展開競爭，更不意味著把在母國取得成功的商業(yè)系統(tǒng)盲目地復(fù)制到新的市場上去。相反，有效的管理意味著，集中精力為消費者提供價值，培養(yǎng)等距離的觀念，平等地對待不同市場的顧客群及其需求。首先務(wù)必要看清你的消費者群體，只有他們，才是你進(jìn)行全球化思考的真正理由。