即使在那些已經(jīng)進(jìn)行國際化經(jīng)營多年的公司，大部分經(jīng)理人也還是非常短視的。雖然競爭范圍已經(jīng)擴(kuò)張至全球，然而他們的視野仍然停留在自己最為熟知的、在地理上最接近本國的消費者身上。也許這些經(jīng)理們在十幾個國家都設(shè)立了工廠或?qū)嶒炇遥苍S他們在更多的國家開辦了合資企業(yè)，也許他們在全球范圍內(nèi)采購原材料并銷售產(chǎn)品，當(dāng)情況發(fā)生變化、事態(tài)嚴(yán)重時，經(jīng)理們關(guān)注的仍舊是國內(nèi)消費者以及為他們提供服務(wù)的本國公司。其他任何人及任何事都是“世界其他地區(qū)”的一部分。

任何有責(zé)任心的經(jīng)理都不會故意去設(shè)計或?qū)嵤┌l(fā)散的戰(zhàn)略，但是，的確很少有經(jīng)理能夠有意識地且自覺地去籌劃、建立這樣的組織：在經(jīng)理們眼中，所有目標(biāo)消費者都同等重要。無論貿(mào)易數(shù)據(jù)顯示的結(jié)果如何，國內(nèi)市場在他們眼里通常都是非常清晰的，而海外市場卻相反。事實上，像“海外公司”“子公司”、“分公司”等詞匯，只是用來區(qū)別公司本部與在世界其他地區(qū)的分公司的。而這些，在一個真正全球化的公司那里一般是不存在的。

不久前，日本一家主要的生產(chǎn)設(shè)備制造公司的首席執(zhí)行官為了參加當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的葬禮，取消了幾個重要的會議。我曾經(jīng)問這位首席執(zhí)行官，他是否愿意為一位在比利時的經(jīng)銷商做同樣的事情-這位比利時經(jīng)銷商每年的業(yè)務(wù)量都比他的日本同行大得多，首席執(zhí)行官毫不含糊地回答：不。也許，公司總部會委托一位相關(guān)的歐洲經(jīng)理發(fā)出一封慰問信，僅此而已。然而在日本，傳統(tǒng)習(xí)俗要求首席執(zhí)行官必須到場。但是，我提醒他，日本的習(xí)俗不是最重要的。畢竟，他是一個全球化組織的領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是一個日本機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者。首席執(zhí)行官在日本經(jīng)銷商葬禮上的出現(xiàn)，破壞了“等距離”原則，強(qiáng)化了經(jīng)銷商之間的差異。這是在發(fā)送一個錯誤的信號，同時強(qiáng)化了錯誤的觀念。

可能人們對“等距離”原則不是那么熟悉，這種說法也還有點令人尷尬。但是，這是全球化視野和全球化思維首要的基本原則。例如，本田公司在日本、北美和歐洲都有生產(chǎn)部門，也就是設(shè)在經(jīng)濟(jì)體三巨頭的三條腿，但本田公司的經(jīng)理們從不認(rèn)為公司業(yè)務(wù)分為日本經(jīng)營和海外經(jīng)營，他們不會這么想，也不會這么做。事實上，在本田的辭典里，根本就沒有“海外”這個詞，因為公司對所有的目標(biāo)消費者等同視之。在卡西歐公司，高級經(jīng)理們從公司的一級市場上直接收集信息，然后每月舉行例會，討論修改、制訂全球產(chǎn)品開發(fā)計劃。

避免或克服短視行為沒有捷徑可走，而等距離的觀點可通過許多方式來實現(xiàn)。不管經(jīng)理們怎么做，也不管經(jīng)理們做得怎么樣，構(gòu)建一個強(qiáng)調(diào)全球化視野和全球化思維的價值觀體系，是參與當(dāng)前無國界經(jīng)濟(jì)的“入場券”。