1994年年中，當(dāng)星巴克伙伴總數(shù)達(dá)到2800人的時候，我們招募了一個高級人力資源主管夏倫·艾略特，幫助我們處理公司發(fā)展中的“人的問題”。由于有在梅西公司、施貴寶公司和聯(lián)信公司工作的經(jīng)驗，夏倫理解一個大公司所面臨的危險。但她從來沒有碰到過像星巴克這樣既能快速發(fā)展，又能持守愛心的公司?！斑@不是一個神話，這是星巴克所做的?！彼齺淼轿覀児竞蟀l(fā)表了簡短的感言，“就像在家里一樣。”

我們當(dāng)時給了夏倫兩個主要任務(wù)：招募高級管理團(tuán)隊人員，使我們能夠完成2000年的計劃；把小公司的關(guān)愛氣氛保持下去，這是孕育公司價值觀的基礎(chǔ)所在。

不到一年，第一個任務(wù)完成了。我們有了7個新的資深經(jīng)理人，他們都有著在比星巴克更大的公司里工作過的經(jīng)驗。

邁克爾·凱西是我們的財務(wù)主管，曾在格雷斯公司和幾家餐飲公司干過。

文森特·艾德思來自霍爾馬克賀卡公司，后來是我們特產(chǎn)銷售和市場開發(fā)部門的副總裁。

泰德·加西亞主管生產(chǎn)和配送部門，來自大都會公司。

雪莉·蘭薩曾是本田公司美國總部的總顧問。

斯科特·貝伯瑞曾是耐克公司的廣告負(fù)責(zé)人。

旺達(dá)·赫爾頓負(fù)責(zé)我們的公關(guān)事務(wù)，她從杜邦公司和陶氏化學(xué)公司帶來了工作經(jīng)驗。

對這些新來的才俊，公司里有些人感覺受到了威脅—一下子進(jìn)來那么多人?？晌覅s對此興奮不已，這表明公司已經(jīng)發(fā)展到這樣的程度—高級人才寧愿離開原來成功的大公司而到西雅圖來工作。

在招募高級人才過程中，我們注意尋找那些與我們有共同價值觀的人，希望這樣的人帶來我們所需要的技能和經(jīng)驗。當(dāng)然，我們也有意識地使高層管理團(tuán)隊的人員成盡可能多樣化。作為一個能力很強(qiáng)的非洲裔美國人，夏倫自己就特別注重這一目標(biāo)的實施。在她到來之前的1994年，我們的高級管理團(tuán)隊由8名白人男子和2名白人婦女組成。到了1996年，則是9名白人男子、3名白人婦女、2名非裔美國婦女和1名非裔男子—這個團(tuán)隊的構(gòu)成相對20世紀(jì)90年代美國的人口比例，無疑有著更好的代表性。

然而，作為一個專業(yè)的人力資源管理者，夏倫多元的觀點遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只種族與性別。她倡導(dǎo)一種含有各個年齡層次的很有包容力的工作團(tuán)隊，其中包括殘障人士、不同個性和各種學(xué)歷程度的伙伴。我們已作出決定，向公司內(nèi)部的同性戀伙伴提供福利，不是作為一種政治姿態(tài)，而是對所有為星巴克工作的人（無論是什么類型的人）的一種認(rèn)可。我們也開始在那些人員雜居的社區(qū)選擇店址，以體現(xiàn)我們的一種理念，即任何種族、任何年齡層次的人都應(yīng)該得到享用高檔咖啡的便利。我們還以各種不同的方式來培訓(xùn)伙伴—我們所關(guān)注的才能不僅僅只是把事情做好，而且具有走向世界的胸懷。

1996年，夏倫建議在我們的《使命宣言》中加上一條關(guān)于多元化的宣言，這是自1990年以來對使命宣言的第一次修改。對我們來說，這就如同修訂憲法一樣事關(guān)重大，它獲得了全體人員的一致通過。

夏倫對我們彼此關(guān)系的多向性和豐富性提出了更高的要求。自她來公司后，就經(jīng)常遇到她稱之為“遮丑”的情況，即所謂以平等的態(tài)度對待下屬存在一個誤區(qū)，上級明明看見下屬的不足與失誤，甚至下屬自己也知道上級對自己不滿，而上級就是不愿誠懇而坦率地加以指出，以致下屬到頭來被解聘時感到大為驚愕。這是錯誤的好意，而我對此也深感負(fù)疚。夏倫毫不留情地以更為專業(yè)的態(tài)度提醒我們，應(yīng)該直率地對待人們的不足之處，這樣才能使人得以改進(jìn)。