有時(shí)，我們?cè)獾搅擞幸庾R(shí)的誤導(dǎo)。往往是房主們打電話(huà)來(lái)問(wèn)星巴克：“你們有興趣來(lái)租我這個(gè)地方嗎？”可他們避而不提這兒已被別的咖啡店談下了，或是早有別人租下了這地方，但因跟房主的關(guān)系搞不好，房主想趕走租戶(hù)。一旦我們表示有興趣，還沒(méi)等我們作調(diào)查，本地報(bào)紙就登出了可怕消息：“星巴克即將殺入本鎮(zhèn)，他們使出抬高房租的撒手锏，無(wú)疑要將其他商家都踢出市場(chǎng)?！边€沒(méi)等我們找到真實(shí)的房主，這就引發(fā)了一場(chǎng)草根階層反對(duì)我們的運(yùn)動(dòng)。一旦我們被描述成一個(gè)沒(méi)心沒(méi)肺的全國(guó)性連鎖公司，就沒(méi)人要聽(tīng)我們這邊的解釋了。

在兩個(gè)案例中，我們都遭遇了當(dāng)?shù)丶みM(jìn)分子對(duì)入駐當(dāng)?shù)氐目棺h，經(jīng)過(guò)詳細(xì)調(diào)查，對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r完全了解之后，我們就決定不在他們那里開(kāi)店了。我們之所以想進(jìn)入那個(gè)社區(qū)，是要給人們帶去歡樂(lè)和興奮，而不是把什么東西強(qiáng)加于人。我們要找的，是那些非常想讓我們進(jìn)入的地方。

《新聞周刊》上有一篇文章把星巴克和沃爾瑪擱在一起比較，特別讓我感到憤怒。那篇文章的指責(zé)是不公正也不正確的。首先，我們不可能去改變小城鎮(zhèn)的經(jīng)濟(jì)格局。我們并不以降價(jià)為手段跟其他店家競(jìng)爭(zhēng)，大多數(shù)情況下，我們的價(jià)格是偏高而不是偏低。我們并沒(méi)有改變當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)格局，把人流從商業(yè)街引到別處；相反，我們擴(kuò)大了當(dāng)?shù)厥兄行牡纳虡I(yè)范圍和零售面積，也為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)商店增添了人氣。事實(shí)上，星巴克最近還被授予了“斯塔福德獎(jiǎng)”，這是“環(huán)景美國(guó)”組織頒發(fā)的獎(jiǎng)項(xiàng)，表彰我們“對(duì)城區(qū)原有空間富于靈感的重新利用”以及出色的設(shè)計(jì)風(fēng)格。“環(huán)景美國(guó)”是旨在保護(hù)全美鄉(xiāng)村和城市社區(qū)景觀(guān)風(fēng)貌的唯一的全國(guó)性組織。許多與我們生意上可以互補(bǔ)的零售店，譬如那些專(zhuān)營(yíng)烤面包和硬面包圈的店鋪，都喜歡挨著我們開(kāi)店，這是他們生意上的策略。

這些本地的小咖啡店，僅僅因?yàn)樾前涂税l(fā)展得那么大，就指責(zé)我們拋棄了自己的原則。他們抱怨我們有意把店鋪開(kāi)在他們對(duì)面，把他們的顧客給搶走了。事實(shí)上，即便他們不和星巴克競(jìng)爭(zhēng)，也免不了要跟其他對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。至于店面租金，作為承租者，我們無(wú)法控制，租金是由房地產(chǎn)業(yè)主和市場(chǎng)需求說(shuō)了算的。

作為一個(gè)企業(yè)家，我自己對(duì)任何一個(gè)出來(lái)做生意的人都非常敬重，不管他是咖啡店主還是做其他生意。像咖啡這種成長(zhǎng)中的商業(yè)門(mén)類(lèi)，尚有足夠的空間可讓我們?cè)S多人都能成功。投顧客所好，事先作好周密籌劃—這要比把店開(kāi)在街對(duì)面更重要。

從一開(kāi)始，我們就根據(jù)自己的地皮策略來(lái)執(zhí)行擴(kuò)張計(jì)劃—在一處我們覺(jué)得有吸引力的地方落腳—而不是沖著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而來(lái)。我們仔細(xì)分析可行區(qū)城內(nèi)的示意圖，分析我們的人力和資金運(yùn)作能力，分析顧客對(duì)咖啡的認(rèn)知水平和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)對(duì)商店密度的承載能力。

幾乎在每一處開(kāi)店，我們都為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)創(chuàng)造了附加值。我們的咖啡店很快就成了當(dāng)?shù)氐木蹠?huì)場(chǎng)所，一個(gè)吸引人們聚到一起的“第三空間”。這是社區(qū)應(yīng)當(dāng)具備的氛圍，可難免會(huì)有一些激進(jìn)分子硬說(shuō)我們破壞了他們社區(qū)的特色。就實(shí)際情況而言，我覺(jué)得這更多的是出于某種誤解。然而，這種說(shuō)法也造成了許多麻煩。

我從這些事情中學(xué)會(huì)了一點(diǎn)，那就是面對(duì)當(dāng)?shù)氐膯?wèn)題，尤其事涉人們對(duì)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的忠誠(chéng)感，星巴克應(yīng)當(dāng)更敏感些。碰到那些不愿意我們進(jìn)入的社區(qū)，我們就去會(huì)見(jiàn)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的領(lǐng)袖，了解他們心存芥蒂的原因。我們也需要把自己的價(jià)值觀(guān)和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)更張揚(yáng)地表達(dá)出來(lái)。星巴克的管理者有能力贊助和支持當(dāng)?shù)氐墓彩聵I(yè)，比如芭蕾舞和歌劇團(tuán)體、預(yù)防艾滋病組織、食品銀行①、學(xué)校和家長(zhǎng)教師聯(lián)誼會(huì)等。在每一個(gè)城市，凡上柜超過(guò)8天的咖啡豆就被捐贈(zèng)到食品銀行去。店鋪經(jīng)理們也為募捐活動(dòng)提供咖啡。西雅圖的一家店鋪還把自己一半的利潤(rùn)捐給一家由非洲裔美國(guó)人開(kāi)辦的基督教預(yù)備學(xué)校。在1996的財(cái)務(wù)年度里，我們以現(xiàn)金和其他方式捐出了1500多萬(wàn)美元，相當(dāng)于我們純收入的4%。因?yàn)槲覀儚奈聪蚬娕哆^(guò)這些事情，許多顧客壓根兒不知道我們還做過(guò)這些。