沒有浪漫精神和遠(yuǎn)見，一個(gè)企業(yè)就沒有靈魂和精神來推動(dòng)大家去實(shí)現(xiàn)一個(gè)宏偉的目標(biāo)。然而，一個(gè)成功的公司不能只是依賴令人興奮的創(chuàng)意行事。許多企業(yè)的追求如同它們的領(lǐng)導(dǎo)者一樣失敗了，因?yàn)樗麄儾荒軇?wù)實(shí)地兌現(xiàn)這些夢(mèng)想。在創(chuàng)意的點(diǎn)子被有效實(shí)施之前，規(guī)程和架構(gòu)，制度和效率，都需要事先奠定基礎(chǔ)。

對(duì)于像我這樣個(gè)性的人來說，這是一個(gè)艱難的過程。我總是害怕，當(dāng)我們?cè)阶鲈酱笾?，星巴克?huì)變得過于官僚化、機(jī)械化，過于程序化，過于專注特定功能而舍棄實(shí)現(xiàn)偉大夢(mèng)想所需要的激情。這是公司一直存在的問題。

要想成功，每一個(gè)企業(yè)都必須在兩種力量之間取得平衡。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者既有理解能力，又有遠(yuǎn)見卓識(shí)，懂得如何打好必要的基礎(chǔ)以取得預(yù)期的結(jié)果。

建立操作規(guī)程不是我之所長(zhǎng)，這是超乎我的興趣和能力之外的事情。我所能為此彌補(bǔ)的—每一個(gè)有遠(yuǎn)見的企業(yè)家需要做的，就是去找一個(gè)能夠?yàn)楣窘⑵渌璧幕A(chǔ)而又不必犧牲革新精神的人。當(dāng)然這個(gè)人也需要能夠理解那些不落俗套的理念。在星巴克，這個(gè)執(zhí)行者就是奧林·史密斯。

奧林處理問題的方式和我大不相同。他是一個(gè)安適而內(nèi)向的人，似乎總是縮在自己的殼里，像一只烏龜。他解決問題的方式穩(wěn)健而踏實(shí)，總要把事情弄清楚為止。他口袋里總是裝著筆和筆記本，當(dāng)他戴上那副寬邊眼鏡時(shí)，那模樣就完全顯示了他內(nèi)在的睿智。面對(duì)一個(gè)讓人左右為難的問題，我傾向于快速作出判斷，馬上采取行動(dòng)解決它，而奧林總是平靜地聽取意見，把所有需要的信息匯集起來，然后認(rèn)真思考，直到找到合乎邏輯而又合適的解決辦法。

當(dāng)奧林1990年進(jìn)入我們公司時(shí)，星巴克還算不上是一個(gè)有專業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)。我們都很有創(chuàng)業(yè)熱情，我們的一個(gè)顧問埃里克·弗蘭霍爾茲提出的口號(hào)是“準(zhǔn)備，點(diǎn)火，瞄準(zhǔn)目標(biāo)”，這頗有我們當(dāng)時(shí)行事的風(fēng)格。奧林沒有為將星巴克改造成具有專業(yè)水準(zhǔn)的企業(yè)而大張旗鼓地折騰開來，這一點(diǎn)頗得好評(píng)，如果他這么搞起來，很可能會(huì)把我和公司里的人嚇一大跳。相反，他從實(shí)際案例入手。多虧了他平和泰然的性格和領(lǐng)導(dǎo)才能，公司開始自然而然地轉(zhuǎn)向更為平衡的處理問題的方式—而我們已經(jīng)壯大到需要這樣的方式的時(shí)候了。

他所創(chuàng)造的那種氛圍，一開始就以微妙的方式引入了對(duì)規(guī)章制度的重視，而這正是運(yùn)作一個(gè)大型贏利企業(yè)所不可缺少的。他招募有助于增強(qiáng)公司實(shí)力的行家里手，將他們安置在那些關(guān)鍵性崗位上，從而建立起一套有效的管理體制，其中涉及信息系統(tǒng)、資金管理、會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、法律事務(wù)和物流作業(yè)等。

不過出于謹(jǐn)慎，我還是意識(shí)到，在公司建立規(guī)章制度時(shí)，不僅應(yīng)推崇創(chuàng)造性的操作規(guī)程，而且還要使它更具熱情與活力。通過加強(qiáng)公司的基礎(chǔ)建構(gòu)，我們就不必在小問題上浪費(fèi)時(shí)間，可以將注意力更多地集中在新產(chǎn)品和新創(chuàng)意的萌生階段。有了更為清晰的戰(zhàn)略思路，我們就能在星巴克的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)上投入更多的創(chuàng)意。

星巴克成為上市公司后，奧林和我一起在“發(fā)展之路”講座上作了一次演講，向潛在的投資者介紹星巴克的成長(zhǎng)故事。在華爾街看來，我們之中一個(gè)是能量充沛、激情滿懷的38歲的年輕人，有闖勁、有見解，但也許稍嫌經(jīng)驗(yàn)不足，偏于理想主義；而站在他旁邊的那一位，年逾五旬，灰白頭發(fā)，穩(wěn)重內(nèi)斂，是一個(gè)審慎的管理者，他以令人信服的聲調(diào)平靜地介紹著所有的計(jì)劃和數(shù)字。我們是一對(duì)非常契合的搭檔：有創(chuàng)意的熱情加上有經(jīng)驗(yàn)的節(jié)制，兩者結(jié)合就能激發(fā)出一種信心，使星巴克既能達(dá)到自身的高標(biāo)準(zhǔn)，又能保持財(cái)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展。

許多年輕企業(yè)不能很快走向成熟，或是由于未能以堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和規(guī)程來支撐創(chuàng)造性精神，或是由于他們的行政管理部門的權(quán)力過于集中。最成功的范例應(yīng)該是既有遠(yuǎn)見卓識(shí)，又具務(wù)實(shí)的管理措施，前者如沃爾特·迪士尼，后者如羅伊·迪士尼。如果兩個(gè)合伙者如奧林和我那樣彼此間有著完全的信任和信心，那么這種領(lǐng)導(dǎo)力就更完美了。

奧林照看著后院，而我則將目光投向顧客。事后看來，我意識(shí)到，后院才是真正得分的地方。在橄欖球場(chǎng)上，人們常說“進(jìn)攻得分，防守得勝”。在生意場(chǎng)上，前門是給別人看的，以我們公司來說，是咖啡，是咖啡店，是風(fēng)格和品牌。但后院保證了我們的成功，后院的效率是星巴克獲得財(cái)務(wù)成功的關(guān)鍵。這就是奧林對(duì)公司的最大貢獻(xiàn)。他使我看起來比我本人更出色。