最好的管理者是那些對優(yōu)秀人才有著良好直覺的人，一方面善于調(diào)動能人去放手做事，一方面則克制自己不對他們的行動橫加干涉。

—西奧多·羅斯福許多企業(yè)家都會犯一個相似的錯誤：自己出點子，自己去包打天下。問題是，他們自己不可能掌握能使那份創(chuàng)意得以實現(xiàn)的一切才能。他們不愿把事情派給別人，而是喜歡身邊有一群忠心耿耿的支持者鞍前馬后地簇?fù)碇Ｋ麄兒ε掳颜嬲哂新斆鞑胖堑娜藬[到高層經(jīng)理的位置上。

但是對于一個公司的經(jīng)營日程來說，有才智的主管團隊是至關(guān)重要的。你周圍若是不乏強有力的、有創(chuàng)新精神的人，那肯定要比一幫點頭哈腰的人更令你興奮。你怎么可能從那些不比自己懂得多的人那兒學(xué)到東西呢？他們也許會揣摩你的意圖，二話不說就接受你的命令，但他們不可能幫你發(fā)展。

從一開始，我就意識到必須眼光向外，聘用比我更有經(jīng)驗的主管人員，他要不怕與我發(fā)生爭執(zhí)，有堅強的意志，有獨立性和自信心，在管理團隊內(nèi)部能體現(xiàn)共同負(fù)責(zé)的協(xié)作精神。

“天天”起步之初，根本連店鋪也沒有，我很幸運地找到戴夫·奧爾森合作，他不僅對咖啡極有興趣，還成功經(jīng)營了一家咖啡館。1987年11月，我把勞倫斯·梅爾茲帶進了星巴克，他曾是一家飲料公司的經(jīng)驗豐富的主管。

對于一家只需要不多的專業(yè)知識的公司來說，這個團隊夠出色了?？墒请S著星巴克的擴張，我們亟須熟悉從開張籌建到日常經(jīng)營的人手。1989年，我們雇用了霍華德·貝阿來負(fù)責(zé)這項工作，他在零售業(yè)有25年的從業(yè)資歷，從事過家具行業(yè)，也在千徑公司干過，那是一家戶外運動景點開發(fā)商。找到霍華德·貝阿是通過杰夫·布勞特曼和杰克·羅杰斯的關(guān)系。

1990年，由于準(zhǔn)備采用更為復(fù)雜的財務(wù)結(jié)算體系，我們招募有董事會工作經(jīng)歷的首席財務(wù)官。我們雇用一個有經(jīng)驗的獵頭去物色人選，可事情并不順利，他過于強調(diào)專業(yè)資質(zhì)，這跟我們注重人品和文化素養(yǎng)的要求頗有差異。后來，我們通過一個伙伴的推薦找到了奧林·史密斯，我們那位伙伴曾為他工作過。作為一名哈佛大學(xué)的工商管理碩士，奧林管理過比星巴克大得多也復(fù)雜得多的企業(yè)。他曾擔(dān)任華盛頓州的財政預(yù)算署署長5年之久，此前，他還在德勤會計事務(wù)所（Deloitte&Touche）干了13年，其中有3年是該公司西雅圖事務(wù)所合伙人顧問。

霍華德和奧林兩人都比我年長10歲左右。他們加盟星巴克都使自己的收入降低了，但他們意識到這家企業(yè)的激情和潛力所在，相信自己手里的股票期權(quán)總有一天會大大增值。在許多做企業(yè)的人看來，聘用更有經(jīng)驗、更老練的主管多少會有威脅感，對于把權(quán)力委托他人亦心存疑慮。就我自己的情況而言，我得承認(rèn)，這不是一件容易的事。我的自我認(rèn)同感完全與星巴克融為一體，以至在我看來，別人對星巴克提出的任何建議都好像是對我某方面工作不足的指責(zé)。我腦子里總是在打架，我必須時時提醒自己：這些人指出的問題我竟毫無所知。他們來管理星巴克，可比我單打獨斗要強得多。

霍華德和奧林帶來的不僅僅是技能和經(jīng)驗，而且還有不同于我自己的行為方式和價值觀。在我們年復(fù)一年的共同工作經(jīng)歷中，我發(fā)現(xiàn)，在他們的管理下，星巴克變得更具內(nèi)涵也更大氣了。如果我因自己的憂慮而妨礙他們的工作，我們就永遠(yuǎn)也不會發(fā)展成一個滲透著以人為本的價值觀的強勢企業(yè)。