耐克以及我們將在本章討論的其他公司的故事，闡釋了公司如何通過提出新問題來重構企業(yè)戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略所需的自然資源能否以穩(wěn)定的價格獲?。啃录夹g是否不僅能被監(jiān)管者接受，還能被“社會”（這里不僅指消費者，還包括非政府組織和社會網(wǎng)絡）接受？在一個高度透明的世界里，每一個公司的行動都會受到密切審查，在這樣的情形下，戰(zhàn)略能發(fā)揮作用嗎？除了為投資者提供財務回報以外，戰(zhàn)略還能產(chǎn)生社會和環(huán)境效益嗎？忽視這些問題的公司是非常危險的。

因此，企業(yè)戰(zhàn)略是持續(xù)卓越的核心部分。正如我們貫穿全書所描述的，很多頗具前景的藍籌公司在預測企業(yè)的未來時，考慮的是企業(yè)能否在應對全球挑戰(zhàn)時獲得可觀的回報。公司制定的戰(zhàn)略與利德豪森“滿足未來期望的一種現(xiàn)時承諾”的戰(zhàn)略觀非常吻合。20世紀的標志性公司IBM已經(jīng)將企業(yè)目標轉為建立“智能電網(wǎng)”，也就是一種能顯著提高能源效率的信息系統(tǒng)。隨著電動自行車成為一種新形式的城市交通工具，電子產(chǎn)品零售商百思買集團正通過引進這種自行車來擴張公司的電子產(chǎn)品特許經(jīng)營權。思愛普公司正將可持續(xù)應用軟件與其他的企業(yè)軟件進行整合，而不是以形成利基產(chǎn)品的方式與公司的主要業(yè)務分離。

這些例子反映了一種觀點：現(xiàn)在成功的企業(yè)戰(zhàn)略比以前任何時候都更依賴于私營企業(yè)與公共目標的高度融合。例如，IBM的領導者相信智能電網(wǎng)和城市效率的提高在提升公司商業(yè)利益的同時，也能滿足公眾的目標。這些公司已經(jīng)邁上了持續(xù)卓越的旅程—這將是一段很長的路程，并且制定了以持續(xù)卓越為目標的戰(zhàn)略。

當很多公司作出關于未來的重大決定時，可持續(xù)性是多么的重要。本章講述的就是這一點。

可持續(xù)性：只是一種管理時尚嗎？

可持續(xù)性是企業(yè)戰(zhàn)略的最新演變。從第二次世界大戰(zhàn)以來，企業(yè)領導者和理論學家不斷地重新思考戰(zhàn)略構建的方式，以調整企業(yè)的目標來適應時代的變化。20世紀50年代，彼得·德魯克提出了將多重學科（包括社會科學）與管理相結合的概念。直到今天，他仍然被視為管理大型復雜企業(yè)的原創(chuàng)性思想家。