在這種情況下，一個橫跨十多個國家、涉及成千上萬員工的公司倡議開始了。它的目標(biāo)是到2010年實(shí)現(xiàn)250億美元“綠色創(chuàng)想”產(chǎn)品的銷售收入。實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)需要的投資是雙倍的（從2005年的7.5億美元到2008年超過14億美元），這些資金用于研究開發(fā)那些具有更高效率且有助于減少溫室氣體排放的產(chǎn)品。即使在蕭條時期，通用電氣也沒有削減對下一代產(chǎn)品的研發(fā)支出，并且通過自身努力減少對能源和水的使用。

“綠色創(chuàng)想”運(yùn)動是一個成功的營銷和創(chuàng)新案例，它有效的溝通方式和激勵措施都來自公司的最高層。杰夫·伊梅爾特借此在繼承自杰克·韋爾奇的公司文化上烙上獨(dú)特的印記，表明通用電氣將付出前所未有的努力來保護(hù)環(huán)境和減少氣候變化風(fēng)險(xiǎn)。它還促使公司的多個部門開發(fā)吸引公司和消費(fèi)者的新產(chǎn)品。不論是出于一種理想主義還是迫于監(jiān)管部門減少排放的壓力，公司和消費(fèi)者都需要更多有效率的產(chǎn)品。在“綠色創(chuàng)想”的旗幟下，通用電氣投入了250億美元用于研制或重新設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，包括節(jié)能型家用電器，在中國、印度和世界各地銷售的火車引擎，新水力發(fā)電工廠使用的動力渦輪機(jī)，天然氣工廠的燃?xì)廨啓C(jī)，由生物可降解聚合物制成的塑料，耐用的“能源之星”燈泡，與谷歌聯(lián)合開發(fā)的用于智能電網(wǎng)的新一代智能電表，以及一系列其他的產(chǎn)品和項(xiàng)目。它們?yōu)橥ㄓ秒姎鈳砹烁嗟匿N售額，贏得了更多的市場，并且使這個世界級大公司的多個部門充滿活力。

以一種同樣的方式，沃爾瑪（我們將在本書后面深入討論）也經(jīng)歷了將可持續(xù)性與更高的贏利能力相聯(lián)系的公司變革。沃爾瑪采取了一系列措施來減少它的環(huán)境影響和環(huán)境成本，以恢復(fù)它因?yàn)樵斐森h(huán)境災(zāi)難所失去的聲譽(yù)。為此，這個價(jià)值2 000億美元的公司取得了令人難以置信的成績。它將阿肯色州的本頓維爾變成了環(huán)境創(chuàng)新的中心。它利用巨大的市場影響力來加強(qiáng)“可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”的組建，目的在于減少包裝材料、能源使用以及公司及其供應(yīng)鏈合作伙伴的物料投入。其中最明顯的例子是寶潔公司，它本身就是一個商業(yè)巨頭。沃爾瑪擺脫了思想僵化的名聲，它通過緊密地與環(huán)境組織合作，推動不止一個環(huán)境保護(hù)基金在本頓維爾成立。