當寶潔公司告訴它的顧客用冷水洗衣服會節(jié)約成本并減少碳排放時，這對每個人來說都是一種共贏。當沃爾瑪以低于其他零售商的價格提供有機產品時，公司總裁李·斯科特說，它是一種“大眾化的可持續(xù)性”。隨著所謂的千禧世代日益成為新興的消費群體，他們對所要購買的產品的確會作出不同的選擇。塞基集團2009年的一項調查顯示，千禧世代對綠色企業(yè)表示出了最濃厚的興趣。這對于那些正急切地尋求鎖定這些年輕消費群體的公司而言意義非同尋常。此外，數(shù)字工具，包括移動電話應用的新浪潮，將為我們提供更多信息。我們將會知道產品產于何處、由誰生產、產生了多少碳排放等。這些信息的獲取只需要我們在走廊里閑逛時按一下按鈕。在下一個10年，我們獲取信息的速度將會以指數(shù)級增長。

沒有哪一種改變是容易且自發(fā)完成的。消費者對改變的反應是緩慢的，制度性的改變往往難以執(zhí)行。而且經驗表明，改變的結果既有成功也有失敗。本書的目標是彰顯一些典型的公司，它們奮發(fā)圖強，努力使持續(xù)卓越成為企業(yè)的特征。本書也彰顯了一些企業(yè)領導人，他們卓有遠見，正在推動公司向持續(xù)卓越邁進。在觀點上他們可能有不同的見解，但他們對于未來的思考，以及他們所引領的方向是一致的。我們正處于這種變革的早期，這些例子雖然很重要，但我們所討論的公司也都是在實踐中摸索，很難說它們做的都是正確的。持續(xù)卓越不一定能夠保證成功，但那些不追求持續(xù)卓越的公司將會被時代拋棄。