再次出任社長

2005年9月，我再次出任社長職務。這件事引起了媒體的廣泛關注，許多媒體對我進行了采訪。

面對媒體的采訪，我回答說：“這次重新?lián)紊玳L職務，是一項緊急避難措施?！?/p>

做了將近20年的社長，我深知其中的辛苦和艱難，即使現(xiàn)在重操舊業(yè)，也不是件件事都能得心應手。在采訪中，我表達了這樣的心境。

那么，為什么我又把社長的大權攬過來呢？這是因為我看到了公司的經營管理層中的一些干部，已經開始有了滿足現(xiàn)狀甚至自我欣賞經營能力的苗頭。我為此感到恐懼，因為這對公司的成長發(fā)展是非常不利的。

要使公司進一步發(fā)展，“滿足現(xiàn)狀”是萬萬要不得的，只有不斷地否定“現(xiàn)在”才能繼續(xù)前進。

而要做到這一點，企業(yè)經營者和管理層自身必須不斷地、自覺地進行自我革新，只有這樣才能帶領公司在持續(xù)的變革中獲得成長。

我剛剛回到社長這一崗位時，為了把優(yōu)衣庫打造成全球化的企業(yè)，打算從頭開始學習經營，再次從零開始做起。我當初的構想是，我掌管日本，堂前君在美國，玉塚君在歐洲，三位經營者三足鼎立，把優(yōu)衣庫帶入全球化發(fā)展的軌道。但是，由于玉塚君辭職，這一構想最終沒能實現(xiàn)。

培養(yǎng)經營者之難

隨著澤田君、玉塚君相繼辭職，我不由自主地想到，要把年輕人從零開始培養(yǎng)成一位出色的經營者，真是太難了。

也許，把一個人培養(yǎng)到一定程度，是可以做到的。但是，要讓他成為一個能夠自立、具有客觀判斷事物的眼光，并且能夠描繪公司未來宏偉藍圖的經營者，那真是非常困難。這樣的人一旦成為經營管理干部，就比較容易滋生追求穩(wěn)定的想法，而不太喜歡思變創(chuàng)新。

面對這樣的現(xiàn)實狀況，當時我就想，既然培養(yǎng)一名出色的經營者如此困難，那就讓我自己親自帶這批已經培養(yǎng)到一定程度的年輕人朝前奔吧。說老實話，也許是我自己培養(yǎng)經營者的能力還不夠；另一方面，也不允許我花很長時間去對年輕人進行培養(yǎng)，所以才出了這些問題，這也是事實。

正如上一章所述，2005年11月，為進一步強化優(yōu)衣庫的現(xiàn)有業(yè)務，同時擴大新的經營事業(yè)，公司將控股公司迅銷和業(yè)務公司優(yōu)衣庫分開，將優(yōu)衣庫作為迅銷旗下的一個專事優(yōu)衣庫業(yè)務的子公司（日本國內及海外），與ONEZONE及Comptoir des Cotonniers等服裝關聯(lián)事業(yè)的子公司并列。

與此同時，我們建立了委任型執(zhí)行董事制度，并分別任命了迅銷集團的部門經營者和下面各個業(yè)務子公司的經營者。這些干部既有從內部提拔的，也有從外部錄用的各個專業(yè)領域的“能人”。在以后的3年半中，外部錄用的執(zhí)行董事增加到10人以上。但是非常遺憾，這些干部現(xiàn)在基本上都已經離開了公司。離開公司的理由各有不同，我不能一概而論。但是我常常想，在店鋪賣場患難與共的一般員工和中層管理人員幾乎都是“鐵打的營盤”，很團結很努力，而到了上面的管理層，尤其是作為各個部門實際經營者的執(zhí)行董事，反倒成了“流水的兵”，這到底是為什么？

一開始，為了順利推進委任型執(zhí)行董事制度，我和執(zhí)行董事們商量，我不直接下指令給店鋪賣場，而是由我與各個執(zhí)行董事之間，訂立年度任務承包責任書。責任書的內容包括年度工作任務、承包的范圍和職責、經營的量化指標等。這樣做的好處在于，可以發(fā)揮他們各自的專長，增強他們的責任感，提高他們處理業(yè)務的效率和能力。但這一美好的愿望最終沒有得到很好的實施。隨著時間的推移，我發(fā)現(xiàn)各個部門出現(xiàn)了不進反退的苗頭。

于是我一遍遍進行實地考察，從生產部門開始，到商品采購、研發(fā)、市場營銷部門、經營管理部門、營業(yè)部門以及各個門店都一一作了考察。

在深入現(xiàn)場，和現(xiàn)場的負責人進行交流之后，我終于找到了公司經營上的病根所在。完全是因為公司規(guī)模擴大之后，各個部門按照自己的方便，各自為政，在集團內部儼然形成了一個個“小公司”。

部下把向上司匯報作為主要工作內容，上司也只是聽取工作匯報，簽字同意了事。這些在辦公室里近乎紙上談兵的事占據(jù)了整個工作時間，而不是到現(xiàn)場去、在第一時間傾聽顧客的聲音，結果使得本來就應該在現(xiàn)場執(zhí)行的工作卻遠離了現(xiàn)場，搞成了“空對空”。這種行為和我們公司應該具備的工作作風大相徑庭。所以我向經營管理干部發(fā)出了警告，不管你以前的工作職位多么高，只要進入我們公司，就應該遵循我們公司的文化和規(guī)矩，對任何工作必須親力親為。你不做出足以成為表率的事，部下和周圍的員工是不會追隨你的。