再次出任社長(zhǎng)

2005年9月，我再次出任社長(zhǎng)職務(wù)。這件事引起了媒體的廣泛關(guān)注，許多媒體對(duì)我進(jìn)行了采訪。

面對(duì)媒體的采訪，我回答說：“這次重新?lián)紊玳L(zhǎng)職務(wù)，是一項(xiàng)緊急避難措施?！?/p>

做了將近20年的社長(zhǎng)，我深知其中的辛苦和艱難，即使現(xiàn)在重操舊業(yè)，也不是件件事都能得心應(yīng)手。在采訪中，我表達(dá)了這樣的心境。

那么，為什么我又把社長(zhǎng)的大權(quán)攬過來呢？這是因?yàn)槲铱吹搅斯镜慕?jīng)營(yíng)管理層中的一些干部，已經(jīng)開始有了滿足現(xiàn)狀甚至自我欣賞經(jīng)營(yíng)能力的苗頭。我為此感到恐懼，因?yàn)檫@對(duì)公司的成長(zhǎng)發(fā)展是非常不利的。

要使公司進(jìn)一步發(fā)展，“滿足現(xiàn)狀”是萬萬要不得的，只有不斷地否定“現(xiàn)在”才能繼續(xù)前進(jìn)。

而要做到這一點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理層自身必須不斷地、自覺地進(jìn)行自我革新，只有這樣才能帶領(lǐng)公司在持續(xù)的變革中獲得成長(zhǎng)。

我剛剛回到社長(zhǎng)這一崗位時(shí)，為了把優(yōu)衣庫打造成全球化的企業(yè)，打算從頭開始學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)，再次從零開始做起。我當(dāng)初的構(gòu)想是，我掌管日本，堂前君在美國(guó)，玉塚君在歐洲，三位經(jīng)營(yíng)者三足鼎立，把優(yōu)衣庫帶入全球化發(fā)展的軌道。但是，由于玉塚君辭職，這一構(gòu)想最終沒能實(shí)現(xiàn)。

培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)者之難

隨著澤田君、玉塚君相繼辭職，我不由自主地想到，要把年輕人從零開始培養(yǎng)成一位出色的經(jīng)營(yíng)者，真是太難了。

也許，把一個(gè)人培養(yǎng)到一定程度，是可以做到的。但是，要讓他成為一個(gè)能夠自立、具有客觀判斷事物的眼光，并且能夠描繪公司未來宏偉藍(lán)圖的經(jīng)營(yíng)者，那真是非常困難。這樣的人一旦成為經(jīng)營(yíng)管理干部，就比較容易滋生追求穩(wěn)定的想法，而不太喜歡思變創(chuàng)新。

面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)狀況，當(dāng)時(shí)我就想，既然培養(yǎng)一名出色的經(jīng)營(yíng)者如此困難，那就讓我自己親自帶這批已經(jīng)培養(yǎng)到一定程度的年輕人朝前奔吧。說老實(shí)話，也許是我自己培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)者的能力還不夠；另一方面，也不允許我花很長(zhǎng)時(shí)間去對(duì)年輕人進(jìn)行培養(yǎng)，所以才出了這些問題，這也是事實(shí)。

正如上一章所述，2005年11月，為進(jìn)一步強(qiáng)化優(yōu)衣庫的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，同時(shí)擴(kuò)大新的經(jīng)營(yíng)事業(yè)，公司將控股公司迅銷和業(yè)務(wù)公司優(yōu)衣庫分開，將優(yōu)衣庫作為迅銷旗下的一個(gè)專事優(yōu)衣庫業(yè)務(wù)的子公司（日本國(guó)內(nèi)及海外），與ONEZONE及Comptoir des Cotonniers等服裝關(guān)聯(lián)事業(yè)的子公司并列。

與此同時(shí)，我們建立了委任型執(zhí)行董事制度，并分別任命了迅銷集團(tuán)的部門經(jīng)營(yíng)者和下面各個(gè)業(yè)務(wù)子公司的經(jīng)營(yíng)者。這些干部既有從內(nèi)部提拔的，也有從外部錄用的各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的“能人”。在以后的3年半中，外部錄用的執(zhí)行董事增加到10人以上。但是非常遺憾，這些干部現(xiàn)在基本上都已經(jīng)離開了公司。離開公司的理由各有不同，我不能一概而論。但是我常常想，在店鋪賣場(chǎng)患難與共的一般員工和中層管理人員幾乎都是“鐵打的營(yíng)盤”，很團(tuán)結(jié)很努力，而到了上面的管理層，尤其是作為各個(gè)部門實(shí)際經(jīng)營(yíng)者的執(zhí)行董事，反倒成了“流水的兵”，這到底是為什么？

一開始，為了順利推進(jìn)委任型執(zhí)行董事制度，我和執(zhí)行董事們商量，我不直接下指令給店鋪賣場(chǎng)，而是由我與各個(gè)執(zhí)行董事之間，訂立年度任務(wù)承包責(zé)任書。責(zé)任書的內(nèi)容包括年度工作任務(wù)、承包的范圍和職責(zé)、經(jīng)營(yíng)的量化指標(biāo)等。這樣做的好處在于，可以發(fā)揮他們各自的專長(zhǎng)，增強(qiáng)他們的責(zé)任感，提高他們處理業(yè)務(wù)的效率和能力。但這一美好的愿望最終沒有得到很好的實(shí)施。隨著時(shí)間的推移，我發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門出現(xiàn)了不進(jìn)反退的苗頭。

于是我一遍遍進(jìn)行實(shí)地考察，從生產(chǎn)部門開始，到商品采購、研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷部門、經(jīng)營(yíng)管理部門、營(yíng)業(yè)部門以及各個(gè)門店都一一作了考察。

在深入現(xiàn)場(chǎng)，和現(xiàn)場(chǎng)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行交流之后，我終于找到了公司經(jīng)營(yíng)上的病根所在。完全是因?yàn)楣疽?guī)模擴(kuò)大之后，各個(gè)部門按照自己的方便，各自為政，在集團(tuán)內(nèi)部?jī)叭恍纬闪艘粋€(gè)個(gè)“小公司”。

部下把向上司匯報(bào)作為主要工作內(nèi)容，上司也只是聽取工作匯報(bào)，簽字同意了事。這些在辦公室里近乎紙上談兵的事占據(jù)了整個(gè)工作時(shí)間，而不是到現(xiàn)場(chǎng)去、在第一時(shí)間傾聽顧客的聲音，結(jié)果使得本來就應(yīng)該在現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行的工作卻遠(yuǎn)離了現(xiàn)場(chǎng)，搞成了“空對(duì)空”。這種行為和我們公司應(yīng)該具備的工作作風(fēng)大相徑庭。所以我向經(jīng)營(yíng)管理干部發(fā)出了警告，不管你以前的工作職位多么高，只要進(jìn)入我們公司，就應(yīng)該遵循我們公司的文化和規(guī)矩，對(duì)任何工作必須親力親為。你不做出足以成為表率的事，部下和周圍的員工是不會(huì)追隨你的。