組 織 能 力

共產(chǎn)黨在井岡山的創(chuàng)業(yè)歷程中為日后的長足發(fā)展奠定了堅實的組織能力。

精神穹宇方面

在井岡山創(chuàng)業(yè)時期，共產(chǎn)黨（嚴格地說，主要是毛澤東本人）就結(jié)合中國國情完成了精神穹宇基本框架——毛澤東思想的構(gòu)建。他在抗日戰(zhàn)爭時期和解放戰(zhàn)爭時期的努力都不過是對井岡山時期創(chuàng)業(yè)成果的豐富、完善或修正。也正因為如此，才使得共產(chǎn)黨能在長征途中遭受長達一年的煉獄般“磨難”而不潰散，并且能在到達延安后很快就恢復(fù)了元氣。

積極、主動、自覺地進行精神穹宇方面的建設(shè)是共產(chǎn)黨區(qū)別于其他任何政黨的顯著特征之一，也是任何一個成功的現(xiàn)代組織所必須完成的基本“功課”。這門“功課”完成的好壞將直接影響到組織發(fā)展的質(zhì)量。如果沒有足夠強大的精神穹宇作為支撐，組織的發(fā)展幾乎是不可想象的。

需要特別指出的是，不同的社會背景決定組織在精神穹宇的建設(shè)過程中需要不同程度的“原創(chuàng)性”。

歐美企業(yè)和我國本土企業(yè)在精神穹宇的建設(shè)方面所需要的原創(chuàng)性工作量就是大相徑庭的。前者所處的社會背景中，長達200余年的市場經(jīng)濟歷史沉淀了豐富的管理思想和深厚的商業(yè)文化，企業(yè)只需要在行為規(guī)則的操作層面進行“原創(chuàng)”；而后者則不然，它非但首先需要克服企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于管理思想的局限或偏見，而且還需要從根本的層面上進行原創(chuàng)性的努力，甚至需要在內(nèi)部進行某種程度的商業(yè)文明的啟蒙。聯(lián)想控股總裁柳傳志曾經(jīng)在CCTV2005年7月的一期《對話》節(jié)目中，用形象的比喻對這種情形做了精彩的總結(jié)：“西方的企業(yè)因為很成熟了，他們是按照菜譜來學(xué)管理的，菜譜告訴他怎么做，他們這么做就對了。而中國企業(yè)本身由于沒有菜譜，因為這個市場經(jīng)濟和計劃經(jīng)濟的這個轉(zhuǎn)換之中，所以我們自己得學(xué)會寫菜譜，學(xué)會寫菜譜就要知道原料是什么樣的，鹽是什么滋味，然后我怎么去調(diào)配?！?/p>

一個客觀的現(xiàn)實是，正是由于中西方企業(yè)在文化背景方面的巨大差異，使得它們的結(jié)果也會有著天壤之別。同樣在1984年開始創(chuàng)業(yè)，同樣是所在地區(qū)最優(yōu)秀的年輕企業(yè)，中國的海爾、聯(lián)想、正泰、萬科卻無法與美國的戴爾、思科相提并論：《IT經(jīng)理世界》第10期（2004年11月）刊登的一篇名為《誰是未來商界主流——中國企業(yè)下一個20年》（作者：甲乙、賀志剛）的文章對比了這6家企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績：“海爾1984年創(chuàng)立，以家電為主的信息產(chǎn)品企業(yè)集團，2003年營業(yè)額為806億元人民幣；聯(lián)想1984年創(chuàng)立，在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的企業(yè)集團，2003財年營業(yè)額為億港元；正泰1984年創(chuàng)立，經(jīng)營低高壓電器、輸變電設(shè)備等的企業(yè)集團，2003年營業(yè)額為101億元人民幣；萬科1984年創(chuàng)立，以地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，2003財年營業(yè)額為億元人民幣。戴爾1984年創(chuàng)立，全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及2004財年營業(yè)額為414億美元；思科1984年創(chuàng)立，全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商，2004財年凈銷售額220億美元?！?/p>

通常來說，在歐美地區(qū)，這樣的基礎(chǔ)管理體系在很大程度上已經(jīng)成為“公共知識”，然而，如果不經(jīng)過深層次的本土化改造，就將這樣的“公共知識”移植到中國的企業(yè)中來，自然是不可能發(fā)揮出應(yīng)有的功效的。

當年共產(chǎn)黨面臨的最大挑戰(zhàn)是如何將馬克思主義的基本原理同中國革命實踐相結(jié)合，產(chǎn)生出一個全新的思想體系以指導(dǎo)中國的革命活動。當年的“教條主義者”們也正是因為沒有看到這一層，只想做“留聲機”，生搬硬套共產(chǎn)國際的指示和俄國革命的經(jīng)驗，才使得共產(chǎn)黨陣營屢遭重創(chuàng)。

今天的我國企業(yè)同樣面臨著類似的挑戰(zhàn)，更準確地說，這正在演變成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。一切都必須從頭開始。歐美企業(yè)可以在管理學(xué)的“公共知識”中獲得現(xiàn)成的模塊，至少是半成品，經(jīng)過有限的裁剪之后就會成為一套合身的“衣冠”，因為這些成品或半成品本身就是其前輩或同行們?nèi)辗e月累的結(jié)果；在中國則不然，這些歐美地區(qū)的“公共知識”對我國本土的企業(yè)來說，它更重要的意義還僅僅停留在“啟發(fā)”和“借鑒”的層次，必須經(jīng)過徹底的本土化改造之后才有可能為我所用。然而，經(jīng)過本土化改造之后的歐美管理學(xué)“公共知識”，應(yīng)該不再是原汁原味兒的“馬列教條”，而應(yīng)是活學(xué)活用的“毛澤東思想”。許多企業(yè)忽視了這一點，才會出現(xiàn)各種各樣的“水土不服”。其實，這種境況，早在井岡山創(chuàng)業(yè)時期就曾出現(xiàn)過，毛澤東本人也飽受其苦，深受其害。

所幸的是，我國企業(yè)面臨的這種挑戰(zhàn)或瓶頸，卻并非一道不可逾越的鴻溝，它甚至為本土企業(yè)在締造自身獨特的組織能力方面提供了一個契機。海爾創(chuàng)始人張瑞敏在這方面的智慧、勇氣與成就，為國內(nèi)同行樹立了一個成功的榜樣。

海爾著名的OEC管理法（即“日事日畢、日清日高”）就是在美國目標管理學(xué)派大師彼得·德魯克的思想啟發(fā)而創(chuàng)造的。而海爾另一個著名的管理理念——SST市場鏈體系則是受哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特的“價值鏈”理論的啟發(fā)，“SST”是索酬、索賠、跳閘等3個詞的漢語拼音之第一個字母，其主旨是在計算機輔助管理之下使企業(yè)中的每個人都與市場相聯(lián)系。在SST法則之下，要求企業(yè)把工作分解到每個人的每一天，并且做到指標的合理性、數(shù)據(jù)的真實性、激勵的公正性、讓每一個員工參與、創(chuàng)立即時激勵機制。