20世紀(jì)30年代末，一位剛從紐約大學(xué)畢業(yè)的維也納小伙子，來到了一家生產(chǎn)電動機(jī)的工廠里上班。

這家工廠的老板是一位非常有干勁兒的中年人，他為工廠設(shè)立了一個(gè)新目標(biāo)——成為全紐約州最頂尖的企業(yè)！為了所有的員工都能和自己一樣擁有這樣的目標(biāo)，老板不斷地在企業(yè)大會上向員工們灌輸這個(gè)口號。

有一次，老板再次把員工集中在一起開會，他讓所有的員工都跟著自己振臂高呼：“把工廠打造成全紐約州最頂尖的企業(yè)！”那斗志昂揚(yáng)的場面讓老板欣慰不已。然而剛一散會，那位剛剛加入工廠不久的維也納小伙子就來到老板面前說：“我敢保證在接下來的工作中，員工們依舊不會有什么改變。與其讓員工們共同扛上一個(gè)大目標(biāo)，不如把這個(gè)大目標(biāo)切碎，分?jǐn)偨o每一位員工！”

“讓所有人都擁有一個(gè)共同的大目標(biāo)難道不是一件好事嗎？難道你沒有看到剛才的場景嗎？那是多么的激動人心！”老板說。

“那么在接下來的日子里，您不妨多注意一下工廠的生產(chǎn)和經(jīng)營狀況，看看有沒有什么變化！”小伙子說。

這句話給了老板某種提示，在接下來的一個(gè)禮拜里，老板每天都關(guān)注工人們的生產(chǎn)報(bào)告。他發(fā)現(xiàn)：無論工人們在會上的呼聲有多高，無論那場面是多么鼓舞人心，生產(chǎn)量和銷售額都依舊在原地踏步。

“再這樣下去，別說要把工廠打造成全紐約州最頂尖的企業(yè)，就連生存都成問題！”老板困惑了。這時(shí)，他想起了那位維也納小伙子說的話，于是找來那位小伙子，讓他說一說自己的想法。

“企業(yè)是需要一個(gè)大目標(biāo)，但這其實(shí)僅僅是企業(yè)的目標(biāo)，而不是員工的目標(biāo)！企業(yè)的大目標(biāo)對于員工們來說距離太遠(yuǎn)，而且也沒有一個(gè)具體的責(zé)任體現(xiàn)。失敗是屬于每個(gè)人的，但那種失敗不會讓任何一位員工覺得是自己的錯(cuò)，而成功也是屬于每一個(gè)人的，但那種成功也不會讓員工們有什么成功的感覺！實(shí)際上相比于大目標(biāo)，員工們更關(guān)心自己身邊的事物，所以與其讓員工們擁有一個(gè)共同的大目標(biāo)，還不如把這個(gè)目標(biāo)切碎，分?jǐn)偨o每一個(gè)人，讓每一個(gè)人都在實(shí)際的工作中不斷設(shè)定小目標(biāo)，這樣，每一位員工在為各自的

小目標(biāo)而努力的同時(shí)，也就潛移默化地推動了企業(yè)實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)的進(jìn)程！”小

伙子不緊不慢地說。

“把大目標(biāo)切碎，分?jǐn)偨o每一位員工？”老板若有所思。從那以后，老

板就堅(jiān)持從工作細(xì)處入手，讓員工們各自設(shè)定出自己的目標(biāo)，并且負(fù)起各自

的責(zé)任，例如一位銅線纏繞工，他的目標(biāo)不再是“把工廠打造成全紐約州最

頂尖的企業(yè)”，而是在目前的基礎(chǔ)上每天多繞10根銅線；一位成品整裝工，

他的目標(biāo)也不再是“把工廠打造成全紐約州最頂尖的企業(yè)”，而是每天多裝

5只成品；一位推銷員，他的目標(biāo)也不再是“把工廠打造成全紐約州最頂尖

的企業(yè)”，而是每天堅(jiān)持多見5位客戶……

在這種讓員工們擁有各自小目標(biāo)的管理理念下，工廠取得了極快的發(fā)

展，不僅在兩年后就成為全紐約州最頂尖的企業(yè)，甚至成為了全美國的一流

企業(yè)。

之后的多年里，那位維也納小伙子在廣泛實(shí)踐的基礎(chǔ)上，寫出了包括《管理實(shí)踐》、《卓有成效的管理者》等 30余部管理學(xué)著作，對世人有著卓越

貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響！沒錯(cuò)，這位小伙子就是后來被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”、“大師中的大師”的彼得·德魯克，而以“把目標(biāo)分?jǐn)偨o每個(gè)人”為綱領(lǐng)的

目標(biāo)管理法則，更是他最具代表性的管理理論之一！

智慧點(diǎn)睛

目標(biāo)太大、太遠(yuǎn)，非常容易導(dǎo)致流于口頭和形式，而只有切碎后的小目標(biāo)，反而更能讓人有一種積極爭取的動力。