地球是圓的，世界是平的。在這個品牌活躍的時代，在可口可樂、微軟、寶潔、GE等知名大企業(yè)之外，全球包括中國還有大量默默無聞的優(yōu)秀企業(yè)。他們在某一個產(chǎn)業(yè)或某一個領域，占領了該市場50%以上的份額，他們的經(jīng)營水平、產(chǎn)品技術和創(chuàng)新能力絲毫不亞于我們所熟知的卓越企業(yè)。1997年，世界級管理大師、哈佛商學院訪問教授赫爾曼·西蒙給他們正式命名為“隱形冠軍”。

那么，梅花味精集團是隱形冠軍嗎？2005年以前的梅花集團，十年發(fā)展，產(chǎn)能和銷量超越60%的行業(yè)總量，從規(guī)模上具備隱形冠軍的條件。75萬噸的銷量主要體現(xiàn)為遍布全球的國際出口和為中國大量食品企業(yè)做原料供應。雖然，梅花味精一直默默無聞，但它供應的客戶卻都是如太太樂雞精、康師傅方便面、洽洽瓜子、貴州老干媽等知名品牌。

赫爾曼·西蒙曾列舉了許多隱形冠軍，如Hauni擁有全球卷煙機器市場95%份額；以85%份額成為世界上最大的家用濾水器市場企業(yè)的Rittal；中國國際海運集裝箱，占有全球46%的標準集裝箱市場；比亞迪獨霸全球72%的手機電池市場……和他們一樣，梅花味精集團默默無聞，低調(diào)而又霸氣。

“我相信在不久的將來，中國也會誕生無數(shù)這樣的全球市場領導者?！焙諣柭の髅梢呀?jīng)敏銳地察覺中國隱形冠軍的發(fā)展趨勢。那么，是什么成就了梅花味精集團“隱形冠軍”呢？

梅花味精主形象：玉米(味精原料)組成梅花花瓣，以簡潔的水墨勾勒出梅花枝干，于紅色襯托下，富于中國傳統(tǒng)神韻。

看好行業(yè)前景，看準市場機會，看清行業(yè)脈搏。

1990年初，梅花味精前身只是河北一家很小的食品貿(mào)易商，其創(chuàng)始人是復員軍人孟慶山。

與其他消費品有所不同，味精生產(chǎn)所需的龐大生產(chǎn)投資與完善的產(chǎn)業(yè)價值鏈構(gòu)成了進入壁壘: 需要大片的玉米種植區(qū)，才能確保原料采購周期與質(zhì)量；為提高生產(chǎn)的使用率，配套建設自有發(fā)電廠；對發(fā)酵物的利用率，又延伸進入衍生的飼料工業(yè)、酵母發(fā)酵產(chǎn)業(yè)。同時，還必須確保工藝與生產(chǎn)的無污染化環(huán)保系統(tǒng)。

在食品貿(mào)易領域沉浸多年的孟慶山，積累了豐富的人脈資源。這種積累，讓孟慶山和他的梅花味精，逐步建立起從原料采購、技術工藝、生產(chǎn)配套、生產(chǎn)利用等一體化的完善的產(chǎn)業(yè)價值鏈。

20世紀90年代末，味精產(chǎn)業(yè)面臨洗牌、整合的震蕩，在眾多國內(nèi)中小味精企業(yè)支持不了銷售與成本的交織矛盾紛紛破產(chǎn)時，孟慶山抓住機會，將自己結(jié)識的各路豪杰網(wǎng)羅到梅花旗下，這讓梅花得以依靠規(guī)模效應保持發(fā)展的后勁。

抓住銷售的核心渠道，20%的渠道決定80%的銷售額。

味精的銷售主要分為三個市場：一個是原料(谷氨酸鈉)出口；一個是大客戶供應(如方便面、瓜子、醬等食品)；一個是大眾消費品市場，主要依靠品牌影響力，維系和鞏固消費者忠誠度。

出口與大客戶供應市場，雖然看不見，但占有很大的份額。面對這三個涇渭分明的細分市場，梅花味精集團制定了一個遠大的理想——3∶3∶3。即這三個細分市場最終要在梅花的業(yè)績版圖上三分天下。

第一階段，梅花的攻堅重點放在了出口和大客戶供應上。這兩個市場屬于賣方市場，只要產(chǎn)品品質(zhì)好，銷售不愁。對梅花來說，這不失為一條捷徑。依靠良好的品質(zhì)，梅花的國際銷售網(wǎng)絡和低成本供應能力在擴張，大額定單消化了梅花巨大的產(chǎn)能，確保了企業(yè)發(fā)展的利潤率，支持了規(guī)模生產(chǎn)。接下來的幾年時間里，梅花的客戶中不斷出現(xiàn)當時最熱銷的食品或調(diào)味品的企業(yè)名稱，方便面、雞精、瓜子……幾乎所有的相關行業(yè)的巨頭都成了梅花的客戶。2006年，經(jīng)過多年的打拼，梅花已經(jīng)與40多個國家和地區(qū)建立了合作關系，產(chǎn)品出口占銷售總額的30%左右。在歐美市場，梅花還成功地打敗了世界第一的老牌味精巨頭——日本的味之素。至此，梅花味精的前兩個“3”都已經(jīng)變成了現(xiàn)實。

隱形冠軍面臨新的戰(zhàn)略選擇。

進入2005年，梅花味精集團的戰(zhàn)略面臨新的挑戰(zhàn)。中國連續(xù)三年以10%以上的GDP增長速度火箭式發(fā)展，國內(nèi)消費市場一片欣欣向榮，很多以出口、貼牌、大客戶營銷的供應商企業(yè)，都高度關注國內(nèi)消費市場。梅花味精，是否應從“無名”轉(zhuǎn)向知名？從幕后轉(zhuǎn)向前臺？從低調(diào)轉(zhuǎn)向高調(diào)？從國際轉(zhuǎn)向國內(nèi)？從大客戶轉(zhuǎn)向大眾消費者？這種矛盾相互交織，匯聚成梅花味精集團在2005年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景。轉(zhuǎn)型還是保持，成為梅花味精集團戰(zhàn)略歷史上必須選擇的一個課題！