然而，Kenexa 的調(diào)查數(shù)據(jù)（每年在150 多個(gè)國(guó)家進(jìn)行、受訪人數(shù)達(dá)到1 000 萬(wàn)）顯示，那些總愛(ài)說(shuō)不的人是錯(cuò)的。事實(shí)上，就算走遍全世界，人性都是一樣的。投入的程度盡管不同，但背后的驅(qū)動(dòng)因素卻極為相似。無(wú)論你身在哪個(gè)國(guó)家、哪個(gè)行業(yè)、哪個(gè)崗位，這些驅(qū)動(dòng)因素會(huì)讓我們?cè)敢馔度牍ぷ?，讓我們提起公司時(shí)說(shuō)“我們”，而不是“他們”。

根據(jù)我們的調(diào)研結(jié)果，還有我們帶領(lǐng)高敬業(yè)度團(tuán)隊(duì)的實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為成長(zhǎng)、認(rèn)可和信任是驅(qū)動(dòng)要素中的前3 強(qiáng)。緊接著的是團(tuán)隊(duì)合作、溝通、對(duì)未來(lái)的愿景、責(zé)任感、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。這些是人人都渴望得到的東西。這些因素一點(diǎn)一滴地匯聚成情感，讓我們?nèi)耐度牍ぷ鳌?/p>

實(shí)現(xiàn)這些驅(qū)動(dòng)因素的方式在不同國(guó)家會(huì)有差別，當(dāng)然也因人而異。員工如何建立起對(duì)CEO 的信任，在俄羅斯和在巴西可能就不一樣。但在這兩個(gè)國(guó)家，你肯定找不到一個(gè)員工寧可不信任他的CEO 。你應(yīng)該如何傾聽(tīng)員工的心聲，如何跟他們溝通，這在中國(guó)和加拿大就不一樣，而且你肯定也找不到哪個(gè)員工喜歡被人忽視。全世界都不會(huì)有誰(shuí)不愿意成長(zhǎng)、被認(rèn)可，以及信任領(lǐng)導(dǎo)者。人性到哪兒都一樣。

有一家流行服飾零售商發(fā)現(xiàn)，員工們?cè)绞峭度?，公司的?jī)效就越是糟糕。這家公司成功地打造出了合適的店鋪風(fēng)格，既符合品牌形象，也讓顧客和店員非常開(kāi)心。員工們打心眼兒里高興，也很熱情，店面布置得有趣又時(shí)髦，從隱藏的喇叭里播放出的音樂(lè)酷極了。員工們都全心投入，做著自己最擅長(zhǎng)的事情，營(yíng)造著積極而熱情的氛圍。

然而，這家連鎖店在店面氛圍上的成功卻被一個(gè)缺陷抵消了：他們忘了公司的終極目的是賣(mài)衣服。他們?cè)阡N(xiāo)售培訓(xùn)方面做得不夠，不關(guān)注銷(xiāo)售指標(biāo)，也缺乏一個(gè)合理的薪酬體系來(lái)支撐銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。公司在用人方面做得很成功，找到了和氣又友善的人，也給他們不錯(cuò)的回報(bào)。但沒(méi)過(guò)多久公司就意識(shí)到，真正該做的是雇用那些為人友善、同時(shí)又知道如何銷(xiāo)售服裝的人。這個(gè)不同尋常的零售案例表明，開(kāi)心未必意味著高產(chǎn)，光有投入是不夠的。

2000 年初，魯?shù)显陬I(lǐng)導(dǎo)Kenexa 的時(shí)候親身體驗(yàn)到了這個(gè)道理。Kenexa 的工作氛圍一向很好，用Kenexa 管理者們自己的話說(shuō)，叫做“自食其果”。公司致力于為客戶(hù)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，公司上下也都在身體力行，努力達(dá)到這一目標(biāo)。他們創(chuàng)造出了一個(gè)充滿(mǎn)信任和信心、認(rèn)可和尊重，鼓勵(lì)成長(zhǎng)和發(fā)展的工作環(huán)境；內(nèi)部的員工調(diào)查顯示，大家的工作投入程度都很高。可是，公司的業(yè)績(jī)卻不怎么樣。2002 年公司的發(fā)展困難重重，危機(jī)出現(xiàn)了：Kenexa 最大的客戶(hù)破產(chǎn)了，公司的好幾個(gè)分支部門(mén)陷入虧損。顯然，一支全心投入的隊(duì)伍還不足以抵御風(fēng)暴。

為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，魯?shù)蠒和０l(fā)放公司領(lǐng)導(dǎo)層的所有薪酬，并且向他們提出了一個(gè)挑戰(zhàn)：重新找到突破口；一旦大家引導(dǎo)生意走上了正軌，薪水就會(huì)重新發(fā)放。正是在這個(gè)時(shí)期，Kenexa 確立了公司的使命：為每一個(gè)崗位配備最優(yōu)秀的人才，并且讓他們?nèi)〉米罡叩目?jī)效。這個(gè)理念一直引導(dǎo)公司走到了今天。改善了核心業(yè)務(wù)后，Kenexa 的領(lǐng)導(dǎo)層作出了艱難卻至關(guān)重要的決定，公司關(guān)閉和賣(mài)掉了一些與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)不符、在生存線上掙扎的部門(mén)。團(tuán)隊(duì)同時(shí)還制定出了全新的方法，用來(lái)制定和測(cè)評(píng)月度和季度的績(jī)效目標(biāo)。有了足夠的員工投入度，大家齊心協(xié)力，Kenexa 終于重新煥發(fā)了生機(jī)，兩年后，也就是2005 年，公司完成了首次公開(kāi)募股。

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