8年來，我一共為十幾家國內(nèi)企業(yè)做過戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢，協(xié)助他們掌握戰(zhàn)略規(guī)劃的要領(lǐng)、工具和方法，把公司未來5年的發(fā)展戰(zhàn)略用書面的形式寫下來。我在惠普之外做的第一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目是在1997年底，是幫伊利集團(tuán)奶粉事業(yè)部做5年戰(zhàn)略規(guī)劃，1998年底又幫北京萬科公司做了5年戰(zhàn)略規(guī)劃，之后每年都幫幾家國內(nèi)企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃?？偟恼f來，都非常成功，因?yàn)槟切┳鲞^戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)既培養(yǎng)了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，又理清了公司的發(fā)展方向，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，幾年過后企業(yè)的經(jīng)營狀況得到了很大的改善，管理水平明顯地提高?？梢哉f，這些企業(yè)在本行業(yè)中率先認(rèn)識(shí)到了戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值和作用，走在了同行業(yè)的前面。

遺憾的是，在中國有那么多企業(yè)，雖然認(rèn)識(shí)到了戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，但真正去做戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)實(shí)在太少了。為什么大家不注重戰(zhàn)略呢？我認(rèn)為主要障礙就是前面說到過的很多人對(duì)戰(zhàn)略這個(gè)詞不理解，把想法當(dāng)成了戰(zhàn)略。想法誰沒有？如果一個(gè)企業(yè)家沒有想法，也不可能成為企業(yè)家，更不可能賺錢，但是想法并不是戰(zhàn)略，而且想法大多是藝術(shù)性的，是不可重復(fù)的。跨國公司采用的戰(zhàn)略規(guī)劃體系是科學(xué)的方法，是可以復(fù)制的。所以我為國內(nèi)企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，主要側(cè)重于教會(huì)他們分析方法，因?yàn)檫@是一套科學(xué)的東西，一旦學(xué)會(huì)了就可以自己做。第一年我?guī)退麄冏?，第二年他們可以照方抓藥學(xué)著做，第三年就能掌握基本要領(lǐng)。除了戰(zhàn)略規(guī)劃以外，惠普還有一個(gè)非常實(shí)用的工具，叫HoshinPlan，目的是在某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)突破。公司最高決策層先制訂下一年的HoshinPlan，希望在一年當(dāng)中把三個(gè)影響企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵問題解決好，這三個(gè)問題是日常運(yùn)營之外的戰(zhàn)略性任務(wù)，最高決策層先制訂目標(biāo)(Objective)，再制訂戰(zhàn)略(Strategy)，下一級(jí)管理者把上一級(jí)的戰(zhàn)略當(dāng)作自己的目標(biāo)，再制訂自己的戰(zhàn)略，而下下一級(jí)又把該戰(zhàn)略當(dāng)作自己的目標(biāo)，依此類推。這樣公司的大目標(biāo)被層層分解，落實(shí)到每個(gè)基層單位，從而保證整個(gè)公司的矢量一致性，提高組織智商。這樣一年下來公司在三個(gè)方面可以實(shí)現(xiàn)重大突破，徹底解決了一些問題，下一年再選定另外三個(gè)關(guān)鍵問題進(jìn)行攻關(guān)，時(shí)間長了制約企業(yè)健康發(fā)展的主要問題就一一被攻克了。

當(dāng)然，為了保證各項(xiàng)戰(zhàn)略和計(jì)劃得以實(shí)施，惠普在管理體制上實(shí)行一項(xiàng)任務(wù)必須有一個(gè)人負(fù)全責(zé)的制度，就是說，一項(xiàng)任務(wù)可能由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人分擔(dān)負(fù)責(zé)，其中之一必須負(fù)100％的責(zé)任，其他人負(fù)50％的責(zé)任，或者25％的責(zé)任。當(dāng)然這可不是簡單的算術(shù)題，不需要加起來等于100％，只是為了說明大家承擔(dān)的責(zé)任有多重要。因此惠普也跟其他跨國公司一樣，沒有專職的副總裁或副總經(jīng)理，所有的副總裁或副總經(jīng)理只是一種榮譽(yù)頭銜，他們一定是某個(gè)部門的總監(jiān)或總經(jīng)理，對(duì)某項(xiàng)職能負(fù)100％的責(zé)任。這與國內(nèi)公司普遍設(shè)置的分管副總不同，少一個(gè)層級(jí)，既加快了決策進(jìn)程，也降低了運(yùn)營成本，更避免了扯皮推諉的現(xiàn)象發(fā)生，這個(gè)制度非常值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。

管理層是否認(rèn)同戰(zhàn)略的價(jià)值，是否認(rèn)同計(jì)劃的重要性，并按照計(jì)劃去開展工作，檢查工作代表了一個(gè)企業(yè)的管理水平。

第八部分

用制度來規(guī)范

各級(jí)員工的行為

1.如何避免技術(shù)人員

離職帶走技術(shù)在過去很多年中，經(jīng)?？梢詮拿襟w上看到這樣一些報(bào)道，即企業(yè)的技術(shù)人員離職后把相關(guān)技術(shù)帶走了，并用這些技術(shù)開發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品與原來的雇主企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，使得原來的企業(yè)不僅蒙受了巨大的經(jīng)濟(jì)損失，而且對(duì)留下來的員工來說是很大的打擊，因?yàn)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)辛辛苦苦開發(fā)出來的技術(shù)和產(chǎn)品被少數(shù)人利用，并用這些技術(shù)去發(fā)財(cái)，這顯然是不公平的。那么如何才能避免這種現(xiàn)象發(fā)生呢？靠自覺，靠思想教育是不可能實(shí)現(xiàn)的，必須靠制度，只要國內(nèi)企業(yè)能改變“摸著石頭過河”的傳統(tǒng)思維模式，這個(gè)問題就不難解決。因?yàn)榇蠹医裉煊龅降暮芏嗉值膯栴}，在其他企業(yè)一定也曾經(jīng)遇到過，我們不可能是第一個(gè)出現(xiàn)這個(gè)問題的企業(yè)，只要大家有一個(gè)開放的心態(tài)，能認(rèn)識(shí)到自己的不足，能走出門去、請(qǐng)進(jìn)門來交流與學(xué)習(xí)，答案并不難找到?，F(xiàn)代社會(huì)已經(jīng)不可能而且也不需要再僅僅依靠自力更生、艱苦奮斗去解決所有的問題了，一個(gè)不會(huì)借力的企業(yè)必然會(huì)走到“勤勞而不富有”的歧途上去。下面，我們來看一下，像惠普公司這樣的跨國公司是如何從根本上解決這個(gè)問題的。首先，有制度上的保障。

多年來惠普在所有的科研部門一直執(zhí)行嚴(yán)格的“科研記錄本”制度，即技術(shù)人員所有的發(fā)明創(chuàng)造，包括思路、草圖等原始素材必須寫在專門的科研記錄本上?？蒲杏涗洷镜墓芾碛悬c(diǎn)類似于發(fā)票管理，在科研記錄本上每一頁都有號(hào)碼，就像發(fā)票一樣是連號(hào)的，員工不可以撕掉其中的任何一頁，否則就有麻煩了。其次，對(duì)科研部門的員工進(jìn)行培訓(xùn)，告訴他們?nèi)绾问褂每蒲杏涗洷?，如何管理科研記錄本，何時(shí)領(lǐng)取、何時(shí)交回科研記錄本，什么樣的數(shù)據(jù)、資料、草圖等內(nèi)容必須寫到科研記錄本上，如果不按照公司的要求寫到科研記錄本上，會(huì)有什么樣的后果，使所有科研部門的技術(shù)人員知道這項(xiàng)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性和重要性。不像國內(nèi)很多企業(yè)只是提倡一個(gè)理念，比如愛企業(yè)、愛崗位、模范遵守規(guī)章制度等等，卻沒有具體的操作方法，到頭來肯定無法執(zhí)行。最后，通過內(nèi)部審計(jì)來進(jìn)行監(jiān)督檢查。任何制度必須有監(jiān)督、有檢查，這樣才能形成約束力和威懾力，使大家知道不按游戲規(guī)則出牌會(huì)付出什么樣的代價(jià)。在惠普，這項(xiàng)工作就是通過內(nèi)部審計(jì)來完成，通過每年一次的內(nèi)部審計(jì)對(duì)科研人員的發(fā)明創(chuàng)造、產(chǎn)品開發(fā)過程、文獻(xiàn)管理、技術(shù)管理等方面進(jìn)行嚴(yán)格的審查，一旦發(fā)現(xiàn)有人把技術(shù)發(fā)明、產(chǎn)品設(shè)計(jì)(包括想法和草圖)未寫在科研記錄本上，就視情節(jié)輕重嚴(yán)肅處理：輕則警告，重則開除(跨國公司可沒有三令五申，下不為例，每個(gè)人只有一次機(jī)會(huì))。有了內(nèi)部審計(jì)這樣一種監(jiān)督約束機(jī)制，就能形成一種威懾力，使大家不得不按照公司的要求去做。這對(duì)于保護(hù)公司的利益，保護(hù)其他員工的利益都起到了至關(guān)重要的作用。另外，所有員工在加入惠普公司的時(shí)候，都要與公司簽訂若干個(gè)協(xié)議，其中一個(gè)就是職業(yè)發(fā)明協(xié)議。在這個(gè)協(xié)議里明確規(guī)定：員工在惠普公司工作期間，不管是上班時(shí)間還是業(yè)余時(shí)間，所發(fā)明的與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的任何技術(shù)、產(chǎn)品，其知識(shí)產(chǎn)權(quán)都屬于公司(因?yàn)楣驹试S員工將公司的任何元器件拿回家，備件庫永遠(yuǎn)不上鎖是惠普多年來的傳統(tǒng))，如果員工不愿意簽署這樣的協(xié)議，他/她有選擇權(quán)，即不加入惠普公司，一旦員工簽署了這樣一個(gè)協(xié)議，就必須履行承諾。如果有人沒有履行承諾，把科研記錄本復(fù)印后拿走了，公司就可以跟離職員工打官司。屆時(shí)，公司會(huì)拿出兩樣?xùn)|西作為證據(jù)：一個(gè)是員工簽字的職業(yè)發(fā)明協(xié)議，一個(gè)是科研記錄本的原件，這樣公司就可以100％地勝訴。只要事先告訴員工公司絕對(duì)不會(huì)姑息帶走技術(shù)的行為，不管花多大的代價(jià)都會(huì)追查到底，就會(huì)形成一種威懾力。有了這樣一套保障體系，多年來，惠普基本上沒有發(fā)生過技術(shù)人員離職帶走技術(shù)或產(chǎn)品設(shè)計(jì)的問題。