我們處理問題的優(yōu)先級是：第一：重要而且緊急；第二：重要但是不緊急；第三：不重要但是緊急；第四：不重要不緊急。

通常情況下，第一跟第四都沒有什么爭議，但是大多數(shù)企業(yè)容易把第二和第三調(diào)了個兒，大多數(shù)人都會先做緊急的事情，而不是做重要的事情。這是一個原則性很強(qiáng)的大問題，當(dāng)一個人做事情做不過來的時候，是先選重要的、不緊急的，還是先選緊急的、但是不重要的呢？人的本性是先做緊急的，但是當(dāng)員工經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練之后，就知道應(yīng)該先做重要的。

再往后就是未來五年的組織架構(gòu)設(shè)計，即為了實施戰(zhàn)略、完成目標(biāo)，需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)去配套，各個部門之間是什么樣的工作關(guān)系，誰是誰的內(nèi)部客戶，互相之間的“握手關(guān)系”就清楚了，跨部門的工作流程就出來了，各崗位的崗位責(zé)任也就明確了。確定了組織機(jī)構(gòu)就知道需要多少不同層次的崗位，多少不同要求的人才，這樣就能把企業(yè)的人力資源成本核算出來。有了人力資源成本，再把運(yùn)營成本加進(jìn)去，就可以做出未來五年的財務(wù)規(guī)劃，也就是投資回報分析，即我們的戰(zhàn)略能給公司帶來多少回報。

最后一項就是第一年的具體實施計劃，這就是大家經(jīng)常談的執(zhí)行的概念。前九步更多的是規(guī)劃我們要做什么，而最后一步就是把戰(zhàn)略分解成一個一個具體的可以操作的步驟或動作，包括每個動作具體的責(zé)任人、評估時間、評估標(biāo)準(zhǔn)、評估人等，具體的計劃可能會有幾十條、幾百條，甚至上千條，通過這種分解動作，戰(zhàn)略就變成了可以實施的計劃。按照我們的理解，制定戰(zhàn)略規(guī)劃一般是看未來3～5年，而實施計劃只看一年，這樣操作性才比較強(qiáng)。

各級管理者做戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須有標(biāo)準(zhǔn)化的流程和工具，不能八仙過海，各顯神通，否則溝通成本和管理成本都很高。

4.“閉門造車”式的戰(zhàn)略規(guī)劃方法

那么，在一個企業(yè)(事業(yè)部，分公司或分部)里由誰來負(fù)責(zé)制定企業(yè)戰(zhàn)略，由誰來參與戰(zhàn)略規(guī)劃的項目呢？通常情況下，戰(zhàn)略規(guī)劃由企業(yè)(事業(yè)部、分公司或分部)的市場部來牽頭制定。

我從1990年開始擔(dān)任市場部經(jīng)理，1992年開始負(fù)責(zé)我們那個事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃制訂。

當(dāng)時的事業(yè)部總經(jīng)理萬廷榮給了我一套惠普臺灣分公司做的戰(zhàn)略規(guī)劃，算是我們學(xué)習(xí)的范本，讓我們參照他們的文本來制訂我們這個事業(yè)部在中國大陸的五年規(guī)劃。

為了保證大家集中精力專心做戰(zhàn)略，不被日常工作打擾，我們選擇了廣西北海作為制訂戰(zhàn)略的地方。于是，我們那個事業(yè)部的所有管理人員遠(yuǎn)離公司辦公地點(diǎn)，到廣西北海的一個賓館里，關(guān)起門來做了五天的規(guī)劃。會議期間不允許攜帶任何通訊工具，以免分心。

對于一個企業(yè)(事業(yè)部、分公司或分部)來講，戰(zhàn)略規(guī)劃是各項工作的重中之重，所以不允許任何管理人員缺席。我們提前一個月就確定好會議日期，到時候所有的管理人員都必須準(zhǔn)時參加，沒有商量的余地。

在很多國內(nèi)企業(yè)里，中高層管理人員好像并不在乎戰(zhàn)略規(guī)劃，在我看來，原因有兩個，一是他們還未意識到戰(zhàn)略的重要性，另一個是大多數(shù)人不知道戰(zhàn)略規(guī)劃如何做，做了也達(dá)不到效果，所以很多高管說沒有時間去做戰(zhàn)略規(guī)劃，有時間還不如去跑市場、做生意。結(jié)果是企業(yè)上下忙得不可開交，但是大家為什么而忙都不清楚。難道高管層真的抽不出時間來進(jìn)行這項工作嗎？肯定不是，只能說明大家不重視。當(dāng)一個人認(rèn)為一件事情不重要的時候，自然沒有時間去做這件事情，而當(dāng)人們認(rèn)為某件事很重要的時候，別說5天時間，就是50天時間也能拿得出來。所以說，問題的關(guān)鍵是企業(yè)高管層對戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性是否認(rèn)同。在很多國內(nèi)企業(yè)里，因為沒有這種認(rèn)同，大家覺得只要有一個好想法，大概知道怎么干，差不多就行了，沒有企業(yè)愿意花大力氣去做細(xì)致的計劃工作。為了保證戰(zhàn)略規(guī)劃會議的順利進(jìn)行，在戰(zhàn)略規(guī)劃會議之前，每個與會者都必須按時完成自己的“家庭作業(yè)”，就是把他們所負(fù)責(zé)的職能部門的相關(guān)資料和信息按照要求整理好，還要回答幾十道有關(guān)市場、用戶、競爭的問題，這樣就不會出現(xiàn)到了會場才開始思考的局面，大家在會前已經(jīng)完成了各自的規(guī)定動作，到了會場上就是把自己思考的意見拿出來與大家分享。開會的目的就是要百花齊放，百家爭鳴，通過爭論達(dá)成共識。當(dāng)大家的意見不一致的時候，就看誰能說服別人，如果說服不了，就要進(jìn)行投票，直到在所有的項目上，大家都達(dá)成共識為止。投票是以不記名的方式進(jìn)行，少數(shù)服從多數(shù)，最終結(jié)果是大家必須心服口服地加以接受，不能有任何保留意見，即使自己不太贊成某件事情，一旦做出決策就必須無條件地接受并執(zhí)行。也就是說，在決策前有民主，大家可以充分發(fā)表意見，但是在決策后就沒有什么民主了。所以戰(zhàn)略規(guī)劃出來以后，一定是一個所有人都認(rèn)同的計劃，這樣才能提高企業(yè)的“組織智商”。因為大家只有達(dá)成共識，勁兒才會往一個方向使，組織智商才能達(dá)到最高。

為了減少沖突，盡快達(dá)成共識，我們在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候也有很多技巧，比如在分析問題時，應(yīng)該先談目的，再談原則，第三是做出選擇。比如你說A市場好，他說B市場好，各有各的道理，怎么解決這個問題呢？我們先談目的，即為什么要探討市場好壞的問題？因為我們資源有限，需要集中有限的資源去努力做好一個市場。如果大家都表示同意，那么接下來我們就討論：判斷一個市場好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們會把一些指標(biāo)列出來，比如市場規(guī)模有多大，市場的成長潛力如何，每年的成長速度多少，市場的進(jìn)入難度，市場的獲利能力，市場的競爭強(qiáng)度等等，然后大家一起通過投票來確定哪個因素最重要，哪個因素其次，依此類推，確定每個因素的加權(quán)分，最重要的因素可能給25分，最不重要的因素可能給5分，所有參數(shù)的得分加起來是100分。這樣，就很容易比較不同市場在每個小項上的優(yōu)劣，最好的得10分，最差的得1分，然后就能計算出每個市場的最后得分，選擇就容易了。由于是大家投票選出來的，所以結(jié)果很容易被大家接受。