以變應(yīng)變

一位留美的計(jì)算機(jī)博士，畢業(yè)后在美國(guó)找工作，結(jié)果好多家公司都不錄用他，思前想后，他決定收起所有證明，以一種“最低身份”再去求職。

不久，他被一家公司錄用為程序輸入員，這對(duì)他說(shuō)簡(jiǎn)直是“高射炮打蚊子”，但他仍干得一絲不茍。不久，老板發(fā)現(xiàn)他能看出程序中的錯(cuò)誤，非一般的程序輸入員可比，這時(shí)他亮出學(xué)士證，老板給他換了個(gè)與大學(xué)畢業(yè)生對(duì)口的職位。

過(guò)了一段時(shí)間，老板發(fā)現(xiàn)他時(shí)常能提出許多獨(dú)到的有價(jià)值的建議，遠(yuǎn)比一般的大學(xué)生要高明。這時(shí)，他又亮出了碩士證，于是老板又提升了他。

再過(guò)一段時(shí)間，老板覺(jué)得他還是與別人不一樣，就對(duì)他“質(zhì)詢(xún)”，此時(shí)他才拿出博士證，老板對(duì)他的水平有了全面認(rèn)識(shí)，毫不猶豫地重用了他。

讓老板對(duì)你的期望由低到高比由高到低要好得多。期望值的方向和能量變化就是這樣的規(guī)律。

不過(guò)，如此極端的案例可能有些過(guò)分，至少說(shuō)明博士在自我營(yíng)銷(xiāo)方面比較遜色，只能用比較“笨”的辦法。

壓力太大我該怎么辦

壓力太大導(dǎo)致身心疲憊，不做又不行，要還銀行貸款……我該怎么辦？

對(duì)策：涼拌。就是冷靜地分析一下壓力來(lái)源、壓力方向、壓力強(qiáng)度和你的抗壓能力。

壓力來(lái)自期望、任務(wù)、目標(biāo)，包括你自己的、你所在企業(yè)的、你周?chē)h(huán)境的。所以：

第一步，把壓力分拆，具體到單個(gè)的目標(biāo)，比如說(shuō)每個(gè)月要完成多少萬(wàn)的業(yè)績(jī)，要交多少銀行貸款，要給老婆買(mǎi)多少衣服。

第二步，看哪幾股壓力可以輕松應(yīng)對(duì)，哪幾股壓力比較費(fèi)勁。

第三步，看看哪股壓力是現(xiàn)在就可以卸掉或者馬上請(qǐng)別人幫忙分擔(dān)的。之后，讓自己放松一會(huì)兒。

第四步，再評(píng)估一下你自己還有哪些可以抵抗壓力的能量沒(méi)有用上？你自身、你的周?chē)€有哪些資源潛力沒(méi)有發(fā)掘出來(lái)？

現(xiàn)在，如果你覺(jué)得自己已經(jīng)可以應(yīng)付了，就沒(méi)問(wèn)題，如果覺(jué)得還是不行，就再重復(fù)上述四個(gè)步驟三次。

還不行?

老兄，說(shuō)明你的能力和心智不夠做那么大的事，讓自己降下來(lái)一點(diǎn)吧。要不就有可能賠進(jìn)老命了，不劃算。

隨時(shí)準(zhǔn)備調(diào)整。調(diào)整期望，不是所謂“降低心態(tài)”，是把期望調(diào)整到“合適”即對(duì)方能接受的狀態(tài)，達(dá)到平衡。

如果你希望老板多付給你報(bào)酬，就要提高他對(duì)你的期望值，或者是對(duì)你在做的事的期望提高，或者是老板有更高的期望，認(rèn)為你最適合。

我遇到了玻璃天花板，怎么辦

兩種情況。

第一種，老板或者說(shuō)企業(yè)對(duì)你的期望值沒(méi)有繼續(xù)提高，看看是不是你的問(wèn)題。

第二種，企業(yè)的業(yè)務(wù)、組織提升的速度低于你的能量的提升速度，看看企業(yè)能否跟上你，或者你去尋找更好的機(jī)會(huì)吧。

“長(zhǎng)期穩(wěn)定”和“長(zhǎng)期承諾”的關(guān)系

我希望長(zhǎng)期穩(wěn)定的工作/我們希望和員工建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的雇傭關(guān)系。

“長(zhǎng)期穩(wěn)定”，是對(duì)于長(zhǎng)期和持續(xù)的交易行為的“長(zhǎng)期承諾”。但是，無(wú)論員工還是老板，期望總在變，你能確定雙方期望的變化總是匹配、和諧的嗎？

我以前做了那么多！可現(xiàn)在，老板他……

記?。簺](méi)有“以前”！

以前的交易已經(jīng)結(jié)束，你已經(jīng)得到回報(bào)并且認(rèn)可，除非你們以前的交易當(dāng)中還包括了延伸到現(xiàn)在的交易。如果你的期望改變了，希望改變利益交換的規(guī)則，現(xiàn)在可以重新談判，但能否再談出更好的條件，就不一定了。

做過(guò)的生意是不能“找后賬”的。

如何給自己做職業(yè)定位，如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)目標(biāo)

考慮四個(gè)層次：

第一層，我喜歡、我能做什么；

第二層，我現(xiàn)在需要做什么：

第三層，企業(yè)、老板需要我的什么；

第四層，人在不同階段需要不同的當(dāng)前利益，要為未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益做儲(chǔ)備和積累。

讓這四個(gè)層次協(xié)調(diào)，就是最好的職業(yè)定位。

為什么總是“這山望著那山高”

我總是“這山望著那山高”，如何找到適合自己發(fā)展的職業(yè)路徑。

哪座山是最容易爬上去，然后還能方便繼續(xù)上或者下來(lái)的？

要知道，你的期望值總是這樣變來(lái)變?nèi)サ摹＿@很正常。

彼得原理

美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱(chēng)職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱(chēng)職的地位。

彼得原理有時(shí)也被稱(chēng)為“向上爬”原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱(chēng)職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后無(wú)法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員而無(wú)所作為。

對(duì)一個(gè)組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不相稱(chēng)的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)職工的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使職工無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

對(duì)個(gè)人而言，雖然我們每個(gè)人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動(dòng)力。與其在一個(gè)無(wú)法完全勝任的崗位勉力支撐、無(wú)所適從，還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專(zhuān)長(zhǎng)。

不確定才是常態(tài)，老板和員工之間的期望平衡是變化過(guò)程當(dāng)中的動(dòng)態(tài)平衡。

不要找后賬，已經(jīng)完成的，就是結(jié)束的。明天的交易就要支付明天人家期望的報(bào)酬。

環(huán)境面臨突變時(shí)，可能是更大的機(jī)會(huì)。