中國的“哈姆雷特”們的痛苦

——做大還是做強，這是個問題！“做大還是做強？這是個問題?！惫防滋厥降膬?nèi)心交戰(zhàn)，不知在多少企業(yè)家身上一遍又一遍地重演。在國際市場壓力下，我國企業(yè)一直有做大情結(jié)，為做大而做大，盲目擴張。于是圈地、加盟、連鎖。拿醫(yī)藥行業(yè)來說，不止一家商業(yè)企業(yè)宣稱：5年內(nèi)做到萬家連鎖！也就是說，每天開店5 5家；按照一家藥店最低投入50萬元計算，每年需要投入資金10億元。

“大魚吃小魚，快魚吃慢魚，強魚吃弱魚?！边@是個被很多企業(yè)家認同的商業(yè)規(guī)則。因此很多公司都想做快魚，做大魚，做強魚。因為小，就渴望變大變強，這是一個自然的規(guī)律。但是很多企業(yè)在短時間內(nèi)完成從小到大后，并沒能隨之變強，生存能力并沒有隨之增加。因此，很多公司在一夜之間崩塌。

輝煌一時的“燒鵝仔”，一度在全國有30多家連鎖酒樓，北京多達7家，然最終的結(jié)果是一敗涂地。“燒鵝仔”創(chuàng)始人林偉成在談到失敗的原因時說：“當(dāng)時，來談合作的人一多，就有點頭腦發(fā)熱?，F(xiàn)在想想，其實當(dāng)時不具備大規(guī)模擴張的基礎(chǔ)，因此導(dǎo)致特許經(jīng)營失敗。”

1995年，名聲大噪的“紅高粱”燴面，由鄭州到北京，在全國20個城市鋪開。在“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的口號聲中，相繼倒閉，終于在1998年破產(chǎn)，負債總額3600萬元。

2000年，學(xué)生創(chuàng)業(yè)高潮期間。在央視的專題節(jié)目中，時任聯(lián)想總裁的柳傳志對“快魚吃慢魚”理論發(fā)表了不同的聲音。柳傳志認為聯(lián)想之所以成功，并且還能夠不斷地取得新的成功，重要的原因就是“夯土理論”——穩(wěn)扎穩(wěn)打，先撒上一層土，夯實之后，再撒上一層土夯實，然后再一步一步走。當(dāng)時在場的大學(xué)生們大都不以為然，有的甚至譏諷柳傳志“廉頗老矣”，不適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代和“新經(jīng)濟”的要求，該休息了。而如今，聯(lián)想依舊，那些學(xué)生創(chuàng)業(yè)團隊卻已蹤影難覓。

速度、效益加上健康才能支撐一個公司的持續(xù)增長。惠普公司的核心管理理念就是：經(jīng)營好的企業(yè)意味著賺錢，管理好的企業(yè)意味著健康，文化好的企業(yè)意味著快樂。想一想，還有多少連錢都不賺的企業(yè)呢？

從戰(zhàn)略層面上來說，企業(yè)該做什么，不該做什么，核心是選擇，選擇的難點是放棄。面對市場的誘惑、利潤的誘惑，想做的很多，敢于放下很難。

從產(chǎn)品層面上來說，市場是巨大而充滿潛力的，任何一個企業(yè)都不可能滿足消費者的所有需要。只要能集中資源和精力從某個方面去滿足人們某一種需要，不僅有了生存的基礎(chǔ)，更有了長久發(fā)展的可能。如果產(chǎn)品線太長、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)太復(fù)雜，就會陷入產(chǎn)品的泥潭。

著名精細化管理專家汪中求先生說過：盲目的做加法是不自信的表現(xiàn)。我們要極大程度地滿足市場的需求，但是無法滿足所有客戶的所有需求。認真地做好一個特定的市場，滿足某一類特定客戶的某一特別需求就是極大的成功。

而在生產(chǎn)上，為了維持龐大的規(guī)模，要建造更多的廠房，添置更多的機器設(shè)備，增加更多的人員，維持大規(guī)模要求更多的原料和產(chǎn)成品庫存，造成流動資金匱乏；遇到經(jīng)濟周期波動，或產(chǎn)業(yè)調(diào)整、或行業(yè)格局大變動的時候，龐大的固定資產(chǎn)成為負擔(dān)。體積龐大的機構(gòu)很難做出及時調(diào)整，跟不上步伐，陷入困境。從而導(dǎo)致管理低效率、產(chǎn)品低價格、業(yè)績低收益和運營成本高、資產(chǎn)負債高、經(jīng)營風(fēng)險高這三低和三高現(xiàn)象。

一味“求大”是很危險的，雖然有時為了抓住機會，需要迅速做大，但企業(yè)必須認識到做強才是根本。而這兩者很有可能會發(fā)生沖突，在很多時候，需要在這兩者之間做出艱難的選擇。