諸如此類的錯誤不斷發(fā)生，幾個回合下來，拉拉覺得很不得力。這天，拉拉又在機(jī)電圖上發(fā)現(xiàn)，兩個經(jīng)理辦公室共用的空調(diào)開關(guān)，是裝在其中一個經(jīng)理房的房間內(nèi)部的。

拉拉質(zhì)問供應(yīng)商道：“為什么不把空調(diào)開關(guān)裝到兩個房間外面的走道上呢？這樣兩位經(jīng)理都可以很方便地去控制開關(guān)。如果裝在其中一個房間里，另外那位經(jīng)理要調(diào)節(jié)開關(guān)的時候，豈不是還得跑到別人的辦公室里去操作嗎？這多不方便！”

供應(yīng)商狡辯說：“很多公司都是把這樣的共用開關(guān)放在其中一間房間里算數(shù)了，你事先又沒有說開關(guān)一定要放到房間外面的走道上呀?！?/p>

拉拉聽了很生氣，到底誰是裝修方面的專家呢！他拿了錢不就該把活干好嗎？自己不盡本分，給他指出來，還屁話一堆！

海倫湊上去告訴拉拉，這家供應(yīng)商之前在廣州辦做出的活計就很不好，各部門都不滿意。她帶拉拉去實地看了這家供應(yīng)商以前的粗糙活計，鼓動拉拉把這家供應(yīng)商趕走。

拉拉不知深淺，當(dāng)真把自己的感受和從海倫那里聽來的信息直不籠統(tǒng)地告訴了玫瑰。

玫瑰勃然大怒，一頓臭罵，雜七夾八，不帶一個臟字（跨國公司文化強(qiáng)調(diào)尊重每一位員工，不興用罵人話罵人，誰要是用罵人話罵人，就是不融入公司文化），直罵得拉拉摸門不著。

結(jié)果拉拉只有把頭在電話這邊點得雞啄米般，結(jié)論是：玫瑰選的供應(yīng)商才是正道，拉拉自己應(yīng)和指定供應(yīng)商更多的溝通，以確保工程質(zhì)量。

拉拉一一答應(yīng)下來后，玫瑰和氣地說：“拉拉，不好意思呀，你剛上任，就干涉你的工作了?！?/p>

拉拉趕緊說：“哪兒呀，我剛到這個崗位上，很多東西還不熟悉，您多提醒指點我，我才不會犯錯?！?/p>

海倫鬼靈精一樣，見拉拉打完電話臉色不好，在一旁假借打抱不平，火上澆油地說：“拉拉，用這家供應(yīng)商，到時候工程質(zhì)量有問題，還不是你來背責(zé)任嘛！”

拉拉如此郁悶了幾回，總是不得要領(lǐng)，甚為煩惱。弄得玫瑰的電話一到，她就神經(jīng)緊張唯恐要挨罵，不知道哪里又做錯了。

現(xiàn)在的問題是，她不能正確地做出判斷，到底哪些問題該請示，哪些問題該自己做決定；在公司政策許可范圍內(nèi)，到底哪些事情的處理只要符合政策就行，哪些又該特別按照玫瑰前輩的專業(yè)經(jīng)驗來處理。

有時候她請示多了，玫瑰就不耐煩起來：“拉拉，我很忙的，你是廣州辦的主管，你要有自己的決定嘛?！?/p>

拉拉于是自己去做決定，結(jié)果一報上去，玫瑰罵人的電話又到了。

拉拉能做的只有咬死一條：在沒有搞清游戲規(guī)則之前，將溫順進(jìn)行到底。

于是，每次吃了玫瑰的教訓(xùn)，拉拉都要當(dāng)場及時做出類似“您老見教得是”的總結(jié)。

玫瑰反倒和氣地說過幾次：“拉拉，我知道你以前在臺資公司做過，對上級總是特別服從。我們是美國公司，DB的文化很open（開明）的，提倡直接溝通，你要是有不同意見，盡管提出來大家討論，不必太小心翼翼啦?！?/p>

拉拉心說，我哪敢跟您直接溝通呀，那不是找抽嘛。

可只是一味地“您老見教得是”不能根本地解決問題。拉拉想，不直接溝通就不直接溝通，可她總得搞明白和玫瑰溝通的游戲規(guī)則吧。

玫瑰手下有三個行政主管的職位，其中上海辦行政主管是個爛忠厚沒用（或者假裝爛忠厚沒用）的主，拉拉是廣州的主管，還有一個是北京的主管王薔。

拉拉給北京辦行政主管王薔打電話，假借橫向聯(lián)絡(luò)，試探她是如何與玫瑰工作的。

這王薔也是個受壓迫的，兩個人因為有相同感受，所以不免嘀咕了半日。

但是拉拉放下電話一總結(jié)談話內(nèi)容，其實有價值的部分不多。她只搞清楚：玫瑰對王薔也是那么個風(fēng)格。

王薔在DB工作了三年，不過報告給玫瑰的時間并不很長。據(jù)她說，拉拉的前任，就是和玫瑰處得不好，結(jié)果玫瑰說服李斯特同意，把人家給炒了。

王薔對玫瑰顯然不服氣，她曾經(jīng)把和玫瑰的不同意見寫成e-mail，匯報給玫瑰的上司、主管人力資源和行政的總監(jiān)李斯特，但是李斯特又把王薔的EMAIL轉(zhuǎn)發(fā)回給了玫瑰處理。

王薔慫恿拉拉說：“單我一個人提，李斯特可能會認(rèn)為我有問題，也可能會認(rèn)為玫瑰有問題；要是你和我一起提，都說玫瑰有問題，老板就會想，總不會所有的行政主管都有問題吧？”

王薔的邏輯推斷，拉拉明白。

但是拉拉想，直接和李斯特溝通，就是越級申訴玫瑰了。越級可是外企最嚴(yán)重的行為之一。

拉拉工作了六年，見過的越級行為多半以失意告終。也許當(dāng)時就那件事情本身而言，你能贏，但長遠(yuǎn)看，基本上你還是輸了。

外企HR制度中的越級申訴制度，拉拉總以為更多的是起到預(yù)防告誡的作用，讓那些做頭的人，做到慎獨。一旦有人當(dāng)真踏上那條申訴通道，只是用自己的前途來維護(hù)了企業(yè)文化的開明形象。

申訴本身，得到公正結(jié)論的成數(shù)很高；被申訴的主管固然受到重創(chuàng)，而對申訴者而言，在未來，沒有人愿意重用一個申訴過自己主管的人，很可能是他將要面對的結(jié)局。

拉拉覺得自己剛到任不久，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到需要走越級申訴這步最后的棋子，應(yīng)該多方設(shè)法和玫瑰磨合。