在許多企業(yè)里，無論是國企、外資、民營私企，我都讓他們的管理者，尤其是高管們在一起認(rèn)真地就這五個問題做出自己的評估，先做出個人的，然后，再匯總成全公司的。

其實，打分與自我評估是非常容易的。針對上述五個問題，一條一條地詢問自己：如果你認(rèn)為你們的組織是這樣的，就打5分；如果不是這樣，就打1分，部分如此則打3分。

相信大家對這些答案是可以想象出來的。因為當(dāng)大部分管理者聚在一起的時候，他們往往會選擇中庸，打3分的居多，而如果在私下交流時，他們大都恨不得全部打5分。

有的時候，也會出現(xiàn)這樣的情況：老板或高管們在的時候，都會打1分，覺得我們現(xiàn)在非常非常好，沒有什么問題。當(dāng)然，如果把中層管理者和高管的答案進(jìn)行對比，你會發(fā)現(xiàn)，高管看問題更加真實。

很多的時候，高管們會站出來說：“我看你們打分，我真是又高興，又悲哀。高興的是，如果我們的組織真的像你們說的那樣，這真的是值得我們舉杯慶賀的，然而事實并非如此。所以，我的悲哀就在于，到現(xiàn)在為止，我們坐在楊老師的面前，居然還沒有認(rèn)真地思考自己身上的問題，我們居然犯了第五條的大忌，還在尋找各種借口?！?

那么，是什么原因還促使我們的企業(yè)管理者，或者說是什么原因造成這些管理者依然按照傳統(tǒng)的管理方式在操縱企業(yè)的運行呢？顯然，我們的管理者是讓一種被克勞士比先生稱為“傳統(tǒng)的質(zhì)量智慧”的東西所指引和支配了。

我曾經(jīng)對企業(yè)的高管們反復(fù)強(qiáng)調(diào)一件事--零缺陷是倡導(dǎo)大家第一次就把事情做對。換句話說，我們強(qiáng)調(diào)的是“做正確的事”，而不僅僅是“正確做事”，更不僅僅是“第一次”。

我也苦口婆心地不斷的對高管們說，如果我們對于一個正確的命題偶爾給出來了一個錯誤的答案，這也并沒有什么，只要改正了就行了。但是，如果我們把一個錯誤的命題拼了老命給了它正確的答案，那么，請問結(jié)果會怎么樣？毫不夸張的說，恐怕我們連瘋都不知道是怎么被逼瘋的。

事實正是如此，許多看似優(yōu)秀的企業(yè)，突然間關(guān)門倒閉了，探其原因，他們無一不是在努力地把一個錯誤的命題做正確。結(jié)果就是錯上加錯，直至滅亡。

所以，“傳統(tǒng)智慧”是害人的，它不讓我們集中精力去做正確的事，而是把我們的思路和資源引向了錯誤的方向，致使我們努力去計算到底與目標(biāo)偏差了多少，然后重新確定一個“合理的”、可接受的“質(zhì)量水平”（AQL），比如，3%或1%。正如克勞士比先生在其著作《質(zhì)量免費》中所說的：“傳統(tǒng)的智慧是不正確的和有害的……它相信質(zhì)量的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是AQL，而且用'指數(shù)'衡量質(zhì)量，結(jié)果就直接導(dǎo)致公司每年至少把25%的營業(yè)額花在做錯事情和重做上面……為了改變，我建議不要再使用AQL，而開始專注'零缺陷'。這就意味著要完全符合要求，而不是浪費時間去計算我們到底偏離了多遠(yuǎn)。因為問題出在我們自己身上，而不在幾率上?！?

無獨有偶，曾引發(fā)美國的“管理革命”，在美國乃至整個西方世界被稱為“商界教皇”的湯姆·彼得斯（TomPeters）先生也曾在其著作《追求卓越》中談到：“美國管理界長期以來被理性模式和數(shù)量分析所席卷……一方面，定量分析有一種根深蒂固的保守傾向，把降低成本擺在第一位，把收益增加放在其次；從而導(dǎo)致對成本而不是對質(zhì)量和價值的關(guān)注；導(dǎo)致情愿對舊產(chǎn)品進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)而不去擺弄還不完善的新產(chǎn)品；導(dǎo)致了想通過投資，而不是靠提高員工的勞動積極性來提高勞動生產(chǎn)率……把人，而不是資本、機(jī)器和思想，當(dāng)作生產(chǎn)資源或許是所有問題的關(guān)鍵?！币苍S，這可以有助于我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)和了解這種“傳統(tǒng)智慧”的來龍去脈。

走出質(zhì)量的迷圈

當(dāng)我們了解到所謂“傳統(tǒng)的智慧”在西方的精神傳承與現(xiàn)實的“革命”之后，我們可以真實地把它叫做質(zhì)量“迷思”，正是這種迷思把我們帶入一種充滿奇幻又令人窒息的“質(zhì)量迷圈”里。

讓我們來看看這個“迷思”到底是什么：