次貸危機像一場海嘯，席卷了整個歐美金融界。它摧倒了像雷曼、富通這樣的金融巨頭，重創(chuàng)了AIG、UBS這些曾經“不可一世”的龐然大物，次貸危機無疑掀起了歐美金融業(yè)的重新洗牌。但風暴過后，誰是贏家？是在次貸危機中收購了Countrywide、美林證券、美聯銀行的美洲銀行嗎？是收購了雷曼北美業(yè)務的巴克萊嗎？是收購了富通比利時及盧森堡業(yè)務的巴黎銀行嗎？我們的答案是：都不是。

今天的美洲銀行、巴克萊只是在重復花旗、UBS昨天犯下的錯誤，他們在次貸危機中幸免于難，只是因為作為傳統(tǒng)商業(yè)銀行，它們在資本市場新興業(yè)務上的涉足尚不深，但是在次貸危機中的瘋狂收購和收購后的盲目混業(yè)為他們的明天埋下了危機。

收購本沒有錯，關鍵是收購后是否有能力駕馭這些業(yè)務，并對其進行有效的風險隔離和資本撥備。在金融創(chuàng)新日益復雜的今天，大型金融集團需要對業(yè)務結構進行一次徹底的再梳理，使復雜的業(yè)務能以簡單的方式來運營，使每個業(yè)務的經營模式和風險承擔都變得更加清晰明了，只有這樣，金融創(chuàng)新才不會讓大型金融集團的風險越來越高、越來越難以控制，最終變成一個連監(jiān)管機構和專業(yè)分析師都無法看懂的“黑箱”。

遺憾的是，次貸危機的教訓被錯誤地總結了，多數金融機構傾向于更大范圍的混業(yè)，然而花旗、AIG、UBS的事實告訴我們，盲目的混業(yè)并不能夠分散風險，反而可能導致風險的擴散。金融集團需要更加精心的業(yè)務結構設計了，而誰能較早意識到這一點，誰就將成為最早從危機中站起來的企業(yè)。UBS在此次危機中受傷頗深，但這也促使它進行了更徹底的反思，它把“One Firm”的理念變成同一品牌下獨立運營的多個部門，把一味協同變成有限協同，這些改革將使它在未來走得更加平穩(wěn)，因禍得福的UBS可能成為危機中最大的受益者之一。

不過大型金融集團中像UBS這樣徹底反思的畢竟是少數，摩根、高盛甚至申請變身為金融控股集團，這被很多人認為是華爾街獨立投行模式的終結。我倒認為不一定，在危機中雖然有不少次貸公司、對沖基金倒下了，大型金融機構也紛紛四處求援，但仍有一些業(yè)務結構更清晰的創(chuàng)新機構受到青睞，如一些第三方投資咨詢機構，因其客觀性而受到迷茫投資人的追捧；還有一些專業(yè)化的交易服務商，也成為更加安全的經紀商選擇；一些獨立的私人股權投資機構雖然融資成本大幅上升，但它們仍在此次危機中成為不少金融不良資產的折價收購者。

實際上，次貸危機打碎了大型集團不敗的神話，消費者和機構客戶都不會再因為是花旗、AIG或瑞士銀行的產品就認為無風險了。這雖然是一個“血的教訓”，但卻也有它的積極意義，它將給那些有著更專業(yè)化技能、更清晰業(yè)務模式的中小型機構一次崛起的機會。規(guī)模所帶來的信用溢價在縮小、金融業(yè)務的壟斷性被打破，金融創(chuàng)新將由此進入一個新的階段，一個更加強調專業(yè)化和結構化的時代 不是指金融衍生品的結構化，而是指金融機構的業(yè)務結構更加清晰明了。