2．企業(yè)目標管理的第一步是建立合理有效的目標體系，一方面可以為企業(yè)實踐提供指導，另一方面可以為績效考核提供依據(jù)。目標在績效管理中的作用表現(xiàn)在：目標有助于明確責、權、利；目標有助于績效標準體系構建；目標有助于績效考核與激勵?？冃Э己藙t對目標的實現(xiàn)起到催動效果，一是績效考核能夠找出差距，從而便于調(diào)整方向；二是績效考核能夠調(diào)動員工的積極性；三是績效考核可以為其他管理活動提供依據(jù)，從而在間接上推動了目標的實現(xiàn)。

3．經(jīng)營績效是價值實現(xiàn)的前提和基礎，沒有理想的績效，企業(yè)很難在價值上實現(xiàn)飛躍。企業(yè)取得經(jīng)營績效，最終將反映為企業(yè)市場價值的提升，績效管理則是提升企業(yè)價值的直接手段。績效向價值的轉(zhuǎn)變需要具備內(nèi)部和外部兩種條件，內(nèi)部條件指公司代理成本的有效控制，外部條件指公司股票在資本市場的良好表現(xiàn)。不管是內(nèi)部條件還是外部條件，最終的歸宿點都是企業(yè)行為。換言之，企業(yè)的各種行為決定了企業(yè)的績效能否完全轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值。

4．從戰(zhàn)略層面上說，“目標—績效—價值”分析體系是整個戰(zhàn)略管理的基本出發(fā)點和歸宿點，整個戰(zhàn)略管理活動都必須以目標體系和價值邏輯為指導。將目標、績效與價值管理提升到戰(zhàn)略層次，不僅有利于戰(zhàn)略管理的有效執(zhí)行，而且有利于在組織內(nèi)部形成良好的激勵效應和擴散效應，使每個組織成員都能夠知曉組織戰(zhàn)略的根本意義，并為之不懈努力。

關鍵概念

目標（objective） 績效（performance） 價值（value）

愿景（vision） 使命（mission）

思考題

1．目標的戰(zhàn)略意義何在？企業(yè)應如何確定其目標？

2．目標與使命、愿景的關系是什么？

3．什么是績效？目標與績效的關系是什么？

4．績效向價值轉(zhuǎn)化需具備哪些條件？

5．基于戰(zhàn)略的目標管理應該如何開展？戰(zhàn)略績效長期價值性體現(xiàn)在哪里？

6．何為戰(zhàn)略價值？戰(zhàn)略價值的特性是什么？企業(yè)應該如何獲取戰(zhàn)略價值？

案例討論：三星的世界明星之路

來自品牌調(diào)查公司Interbrand公布的世界品牌價值排名表上，三星以品牌價值108億美元排行第25位。這家韓國公司在短短三年內(nèi)，品牌價值從2001年的52億美元翻了一番，連續(xù)兩年蟬聯(lián)全球品牌價值上升最快的公司。

危機下的遠見

三星內(nèi)部的說法是：“這是三星持續(xù)贊助奧運會賽事所帶來的直接成果?！倍饨缭u論認為：三星的輝煌應該歸功于會長李健熙的卓越指揮力。正是這位每天要讀幾百頁書，閑暇時喜歡養(yǎng)養(yǎng)寵物的領袖級人物，早在1993年6月就提出，三星要積極爭當奧運會的主要贊助商，并要求企業(yè)把這種方式作為核心推廣手段靈活運用。“如果能趁機將三星與奧運形象融合在一起，那必將成為改變集團整體形象的絕好機會?！崩罱∥跏昵皩θ蚴袌鲂麄鞣矫娴陌盐眨俣扔∽C三星品牌價值的飛速增長與贊助奧運不無關系。

雖然，三星是從1997年起在第四期奧林匹克TOP計劃中登臺亮相，可是它與奧運的淵源可以追溯至1988年的漢城奧運會，那時三星成為了國內(nèi)主贊助商。不過，在其后9年，三星卻無動于衷，一直徘徊在奧運的大門口。1997年三星電子決定進入奧林匹克TOP贊助商計劃，當時并非沒有遇到強大的阻力，因為在那時，這看起來更像一場豪賭。1997年的三星電子，受到亞洲金融危機沉重打擊，負債高達170億美元。三星內(nèi)部不少高層對其高昂的花費和無法預計的收益持懷疑態(tài)度。1984年，企業(yè)贊助奧運會的門檻最低不得少于400萬美元。對于一家國際性的大公司來說，每筆支出都要經(jīng)過嚴格的收益測算。