（3）績效管理是提升企業(yè)價值的手段

企業(yè)價值的提升有賴于企業(yè)在不同層面的管理活動，包括戰(zhàn)略管理、財務管理、成本控制與管理、績效管理等。組織通過績效標準的設定、績效考核、員工獎懲等，可以在不同層面上規(guī)制組織的運行，確保組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，并最終反映在組織的市場價值表現(xiàn)上。因此可以說，績效管理是實現(xiàn)企業(yè)價值的重要手段之一。

首先，績效標準的導向作用，確保了組織成員努力方向的明確性。應該說，企業(yè)的方向只有一個，即價值最大化。為了實現(xiàn)這一目標，組織往往將其不斷細分，并具體到各個部門、各個崗位，最終形成組織的績效標準。在實際工作過程中，員工以績效標準為工作的指導和努力的方向。通過部門之間、員工之間的溝通與協(xié)調(diào)，所有員工的努力最終凝聚成為組織發(fā)展的合力，并推動組織不斷向目標邁進。

其次，績效考核的規(guī)制作用，揭示了績效差距，明確了需要繼續(xù)努力的方向。企業(yè)價值的實現(xiàn)過程并非一帆風順，需要經(jīng)過不斷的修正和調(diào)整。在績效管理中，組織高層通過考核與測評，及時發(fā)現(xiàn)員工的不足以及部門目標的實現(xiàn)情況。通過不斷調(diào)整與協(xié)調(diào)，一方面糾正員工的行為，保證其努力方向的正確性；另一方面，進一步提高部門績效，以確保集體不斷向目標邁進?？梢哉f，績效差距的揭示是企業(yè)績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，它意味著組織可以不斷發(fā)現(xiàn)不足，及時改進，并因此而得到持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

再次，組織的獎懲機制激發(fā)了員工不斷進取的信心和斗志。應該說，企業(yè)價值的提高是一個積累的過程，需要領導者在不同層面上、用不同的手段去管理和規(guī)范組織的運營，通過各種激勵方式，推動組織的價值創(chuàng)造。在績效管理中，獎懲機制設計是激發(fā)員工斗志的重要手段。根據(jù)績效考核的結(jié)果，組織可以對員工的工作表現(xiàn)進行獎勵或懲罰。獎勵是一種正激勵，它能夠在現(xiàn)有優(yōu)異表現(xiàn)的基礎上，更加激發(fā)員工的潛能。懲罰是一種負激勵，員工往往因此而受到刺激，并在未來工作中不斷努力進取，以爭取創(chuàng)造更好的業(yè)績。

2．績效向價值的轉(zhuǎn)變

總的來說，績效向價值的轉(zhuǎn)變需要具備內(nèi)部和外部兩種條件。內(nèi)部條件指公司代理成本的有效控制，外部條件指公司股票在資本市場的良好表現(xiàn)。不管是內(nèi)部條件還是外部條件，最終的歸宿點都是企業(yè)行為。換言之，企業(yè)的各種行為決定了企業(yè)的績效能否完全轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值。

（1）轉(zhuǎn)變的內(nèi)部條件

從企業(yè)內(nèi)部來看，股東與管理層之間的委托代理關系會帶來代理成本，代理成本的合理控制是確?？冃騼r值轉(zhuǎn)變的關鍵條件。這主要是因為：一方面管理層可能從企業(yè)經(jīng)營運作中牟取不適當?shù)膫€人利益，從而影響到企業(yè)價值的創(chuàng)造；另一方面，現(xiàn)有績效中可能包含管理層短視行為的成分，也就是說，管理層為了取得委托人的認可，而有意采取一些有利于企業(yè)短期績效表現(xiàn)、卻不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的行為。只有這兩個方面都得以合理規(guī)避，企業(yè)價值實現(xiàn)的組織內(nèi)部條件才算真正具備。為了解決績效向價值轉(zhuǎn)化的內(nèi)部問題，公司治理受到了空前的重視，人們開始探尋一條能夠解決委托代理問題而實現(xiàn)有效公司治理的道路。

（2）轉(zhuǎn)變的外部條件

從企業(yè)外部來看，企業(yè)價值的實現(xiàn)主要來源于公司股票的資本市場表現(xiàn)。而股票在資本市場的表現(xiàn)又產(chǎn)生于公司的績效與行為，包括公司的年度績效水平、公司管理層的任免、公司利潤分配方案的制定、企業(yè)的社會公民行為、公司兼并與重組、重大的投資決策、公司股東大會的召開及其相關信息的披露等，這些都會對公司股票價值產(chǎn)生影響，并進而影響到企業(yè)價值。應該說，資本市場是企業(yè)價值的晴雨表。在既定績效的前提下，公司股票的市場表現(xiàn)好，企業(yè)價值自然得到提升；公司股票表現(xiàn)不好，企業(yè)價值可能因此而下跌。