3. 信

信就是言而有信。激勵條件符合員工的需求，任務(wù)也是員工力所能及的，員工還是有顧慮，那就是：我千辛萬苦完成任務(wù)，經(jīng)理能如數(shù)兌現(xiàn)他的承諾嗎？所以，言而有信是管理者最大的資本，失信于民的管理者將會非常孤立和無助。成功的管理者都比較注重樹立自己的威信。中國古代膾炙人口的商鞅立木、曾子烹彘的故事就是在說這個道理，商鞅獎賞給那個把一根竹竿從南門扛到北門的小伙子五十兩銀子，表面看來似乎覺得他真不值，其實他僅僅用了五十兩銀子換取了民眾對他的新政的信任！曾子以一頭豬為代價達到了培養(yǎng)兒子誠信做人的品質(zhì)，也是非常典型的例子。

同時，管理者與被管理者之間的信任關(guān)系是可以積累的。彼此在心中為對方開了一個情感賬戶，如果雙方都很守信，員工辦事可靠，管理者激勵及時，每一次愉快的合作都促成彼此在對方的情感賬戶里存了錢。相反，當(dāng)員工辦事不可靠或管理者激勵不能兌現(xiàn)時，則相當(dāng)于支取了情感賬戶里的存款，如果情感賬戶被透支，就會出現(xiàn)信任危機。

所以，管理者要重視雙方信任關(guān)系的積累，在員工完成任務(wù)的第一時間兌現(xiàn)對他的激勵，古人講賞務(wù)速而后勸，意思就是說，獎賞要及時迅速，然后才能起到勸勉的作用。

4. 值

值是指付出和回報比較配稱，是相對員工投入精力去做其他事情的機會成本而言的。激勵條件為員工所需，任務(wù)又是員工力所能及，管理者能做到言而有信，員工或許還會有另一方面的權(quán)衡，那就是：我這樣干值嗎？比如員工要完成某一件任務(wù)需要一個月的時間，他可能會思考如果自己一個月的時間做別的事情能得到多少回報，也就是所謂的機會成本，當(dāng)他的預(yù)期收入大于或等于他做其他事情的機會成本時，他會認(rèn)為自己值得去接手這份任務(wù)。

還有一點，就是員工會考慮其完成任務(wù)的風(fēng)險，完成任務(wù)固然能得到應(yīng)有的獎賞，但是如果完成任務(wù)的風(fēng)險較大，萬一失敗了所要承擔(dān)的責(zé)任和付出的代價也很大的時候，他也會有所顧慮，會問自己：做這件事情值不值得。

5. 公

最后一點是公。孟子說：不患寡而患不均。受到公平對待是所有人內(nèi)心深處的基本精神訴求。即便是管理者前四個方面做得都不錯，還有一點也要特別注意，就是員工之間通常會橫向比較，如果有一天員工發(fā)現(xiàn)經(jīng)理厚此薄彼的時候，他們會非常生氣，并很容易把問題上升到很高的高度，如把經(jīng)濟問題(激勵獎金)上升成政治問題(拉幫結(jié)派)。對管理者而言，要做到絕對的公平幾乎不可能，但每時每刻都要朝著公平對待每一個下屬的方向去努力，任何損公肥私、厚此薄彼的做法無異于自己拆自己的臺。

兼顧了以上五大要素的激勵才是有效激勵。管理者可以用以上五大要素考量自己對下屬的激勵措施是否真正有效，也為管理者設(shè)計新的激勵措施提供一些新的思路。