只有每一位員工都明白無誤地知道企業(yè)的商業(yè)模式，并清楚自己能為之做出什么貢獻，企業(yè)才能獲得持續(xù)的競爭力。

不斷創(chuàng)新是企業(yè)保持生命力的唯一途徑。在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)必須隨時調(diào)整自己的商業(yè)模式。管理者可以把商業(yè)模式想象成一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴大策略范圍，用不同的搭配方式創(chuàng)造出新的贏利組合。

企業(yè)需要選擇一個適合自己的、好的商業(yè)模式。那么，什么樣的商業(yè)模式才是好的商業(yè)模式呢?

由于行業(yè)各異，宏觀和微觀經(jīng)濟環(huán)境處于不斷變化的狀態(tài)中，沒有一個單一的特定商業(yè)模式能夠保證在各種條件下都產(chǎn)生優(yōu)異的財務(wù)結(jié)果。這在埃森哲咨詢公司對70家企業(yè)的商業(yè)模式所做的研究分析中得到了充分的證明。好的商業(yè)模式必須能夠突出一個企業(yè)不同于其他企業(yè)的獨特性。這種獨特性表現(xiàn)在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤。優(yōu)秀的商業(yè)模式是豐富和細(xì)致的，并且其各個部分要互相支持和促進；改變其中任何一個部分，就會變成另外一種模式。

設(shè)計得再好的商業(yè)模式也不可能永恒。商業(yè)模式必須根據(jù)客戶需求的變化，以及市場競爭形勢的演變而作出調(diào)整和變化。基于與公司管理層和市場分析人員的交流，埃森哲總結(jié)出以下再造商業(yè)模式的途徑：

第一，通過量的增長擴展現(xiàn)有商業(yè)模式。美國專營B2B業(yè)務(wù)的W.W，Grainger公司，向全球超過100萬家工商企業(yè)、承包商和機構(gòu)客戶供貨，其產(chǎn)品從設(shè)備、零部件到辦公用具和日常勞保用品，一應(yīng)俱全。該公司一直嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易。這些途徑包括設(shè)在各地的分支機構(gòu)、電話、傳真、印刷目錄等，現(xiàn)在再加上網(wǎng)上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業(yè)模式。在原有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上將業(yè)務(wù)引向新的地域、增加客戶數(shù)量、調(diào)整價格、增加產(chǎn)品線和服務(wù)種類等。這些都屬于通過量的改變，在原有商業(yè)模式基礎(chǔ)上增加回報。

第二，更新已有商業(yè)模式的獨特性。這種途徑注重更新的是企業(yè)向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰(zhàn)帶來的競爭壓力。以全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體測試設(shè)備供應(yīng)商美國Teradyne公司為例，它以創(chuàng)新產(chǎn)品贏得客戶，但贏利卻來自源源不斷的產(chǎn)品升級和周到細(xì)致的服務(wù)。它向客戶提供的價值自然就從尖端產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到了值得信賴的服務(wù)上。為了給它的商業(yè)模式注入活力，Teradyne公司定期向市場推出突破性產(chǎn)品，以此提高企業(yè)競爭門檻。

第三，在新領(lǐng)域復(fù)制成功模式。有些情況下，企業(yè)用現(xiàn)成手法向新市場推出新產(chǎn)品，等于在新條件下復(fù)制自己的商業(yè)模式。美國的AuroraFoods和Gap即是這樣的企業(yè)。從某種意義上說，AuroraFoods是一個打造食品行業(yè)品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現(xiàn)不盡如人意的品牌，如AuntJemima華夫餅和Lender's百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌營銷優(yōu)勢和商品管理知識，復(fù)制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、BananaRepublic、OldNavyClothing等。

第四，通過兼并增加新模式。相當(dāng)多的公司是通過購買或出售業(yè)務(wù)來重新為自己的商業(yè)模式定位，Seagram公司便是個很有趣的例子。它本來是家生產(chǎn)葡萄酒和烈酒的公司，通過兼并變成了提供娛樂服務(wù)的公司。在這以后，它又被法國VivendiUniversal公司收購。后者顯然是想利用自己的移動電話、付費電視和門戶網(wǎng)站業(yè)務(wù)向消費者提供前者的內(nèi)容服務(wù)。到了2001年12月，大概是新東家不勝“酒力”，事情起了變化。VivendiUniversal將Seagram的葡萄酒和烈酒業(yè)務(wù)分別賣給了另外兩家公司。經(jīng)過幾番兼并收購，Seagram公司當(dāng)初的商業(yè)模式已不復(fù)存在。

第五，發(fā)掘現(xiàn)有能力，增加新的商業(yè)模式。有些公司圍繞自身獨特的技能、優(yōu)勢和能力建立新的商業(yè)模式，以實現(xiàn)增長。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地車起家的，它通過分期付款方式向客戶銷售雪地車，開始涉足財務(wù)服務(wù)；進而又開展雪地車租賃業(yè)務(wù)。與此同時，制造雪地車的經(jīng)驗又使其能夠向大規(guī)模制造業(yè)發(fā)展，包括飛機制造等。它再利用其租賃和航空業(yè)的經(jīng)驗，面向企業(yè)和富裕個人出售部分飛機所有權(quán)。就像是摸著石頭過河，Bombardier利用它在一個商業(yè)模式中發(fā)展起來的能力、知識和關(guān)系，創(chuàng)造出一系列成功的商業(yè)模式。

第六，根本改變商業(yè)模式。這種情況在IT業(yè)尤其多見。大型跨國公司IBM、HP如此；國內(nèi)公司如聯(lián)想、神州數(shù)碼也不例外。它們從賣PC、造PC，到系統(tǒng)集成、電子商務(wù)，不斷改變著商業(yè)模式。此舉意味著對整個企業(yè)進行改造——從組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創(chuàng)造價值。一些公司的產(chǎn)品逐漸失去了往日的鋒芒，變成了附加值不高的大宗商品。決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業(yè)轉(zhuǎn)向提供服務(wù)或解決方案，此時其所面對的挑戰(zhàn)就是根本再造商業(yè)模式。

企業(yè)管理層只有先清晰地表述出本企業(yè)的商業(yè)模式，才能把注意力集中在特定的發(fā)展方向上。接下來，管理層還要了解，員工是否知道企業(yè)的商業(yè)模式？是否知道他們應(yīng)怎樣為企業(yè)做出貢獻？員工是否意識到是什么因素使得公司不同于別家？是否清楚公司的錢是如何賺來的？如果員工對這些了然于心，那么，員工日常的一舉一動就會支持公司的利潤增長。只有每一位員工都明白無誤地知道企業(yè)的商業(yè)模式，并清楚自己能為之做出什么貢獻，企業(yè)才能獲得持續(xù)的競爭力。

撰文：埃森哲咨詢公司王波彭亞利