在用戶紛紛表示強(qiáng)烈不滿時(shí)，英特爾公司卻拒絕召回自己的芯片。實(shí)際上，英特爾公司卻“巧妙”地將責(zé)任嫁接在用戶頭上—— 除非用戶可以證明他們的運(yùn)算滿足了上述條件，否則他們不會(huì)免費(fèi)更換。顯然，這是一種高超的公關(guān)策略，也是疏遠(yuǎn)用戶的最佳方法。

直到IBM公司宣布將停止在個(gè)人電腦中使用奔騰芯片后，英特爾公司才真正感受到危機(jī)的緊迫性和嚴(yán)重性。原來(lái)，IBM公司通過(guò)新聞發(fā)布，指出英特爾低估了浮點(diǎn)瑕疵的影響，并且強(qiáng)調(diào)基于保護(hù)用戶的立場(chǎng)，IBM將不再?gòu)挠⑻貭柟举?gòu)買任何奔騰芯片。這一天，英特爾公司的股價(jià)暴跌。正如一位高級(jí)經(jīng)理所說(shuō)：“這是英特爾有史以來(lái)最大的劫難！”

一周后，英特爾公司決定改變?cè)茸鞣?，?duì)所有奔騰電腦的用戶—— 無(wú)論是否受到浮點(diǎn)瑕疵影響—— 都提供終身免費(fèi)更換保障。無(wú)可避免的，這會(huì)對(duì)英特爾近期的營(yíng)運(yùn)造成影響，可是卻對(duì)整體個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，注入一劑強(qiáng)心針。

英特爾公司讓自己步入了公關(guān)策略的夢(mèng)魘；只有它自己才能讓自己一步步重回光明。

許多人把這個(gè)例子作為處理危機(jī)的典范。而我們得到的最大啟示是，疏遠(yuǎn)用戶在任何時(shí)候都不是明智的。這條法則看起來(lái)非常明顯，但是對(duì)于以技術(shù)文化驅(qū)動(dòng)前進(jìn)的英特爾公司來(lái)說(shuō)，這也許并不是那么顯而易見(jiàn)。在英特爾的大部分技術(shù)工程師看來(lái)，用戶的反應(yīng)過(guò)于情緒化和非理性化。也許，英特爾的技術(shù)工程師是這樣推理的：“如果用戶的運(yùn)算并不是那么復(fù)雜，他們根本不會(huì)遇到上述問(wèn)題，那么，他們有什么理由要求我們更換呢？”由于漠視了用戶的情感因素，英特爾的技術(shù)工程師根本無(wú)法真正理解用戶的反應(yīng)。

英特爾公司僅僅把問(wèn)題看作是技術(shù)問(wèn)題，認(rèn)為這不過(guò)是計(jì)算機(jī)在實(shí)際應(yīng)用中的小瑕疵而已。它卻沒(méi)有注意到這同樣是一個(gè)與人有關(guān)的問(wèn)題：用戶在未知面前往往會(huì)產(chǎn)生擔(dān)心和焦慮，他們迫切需要得到清晰明確的認(rèn)可和關(guān)注。

漠視了這種認(rèn)可和關(guān)注，維系在廠商和用戶之間的鏈條中最關(guān)鍵的一環(huán)—— 信任—— 就會(huì)斷裂來(lái)開(kāi)。結(jié)果呢？英特爾公司重蹈了錯(cuò)誤解決問(wèn)題的覆轍：僅僅把問(wèn)題定義為技術(shù)問(wèn)題而不是人的問(wèn)題。

最令人失望的是，作為把我們推向系統(tǒng)時(shí)代的先驅(qū)，英特爾公司卻沒(méi)有真正地理解系統(tǒng)的概念。僅僅以復(fù)雜的方式把復(fù)雜的技術(shù)完美地結(jié)合在一起，這并不是完整意義上的系統(tǒng)。當(dāng)我們談到系統(tǒng)的時(shí)候，我們通常指的是組織、人和技術(shù)之間的相互作用。盡管技術(shù)可能是理性的，人和組織顯然并非完全理性。

總而言之，英特爾公司在最初識(shí)別問(wèn)題的時(shí)候眼光過(guò)于狹窄—— 它僅僅看到了技術(shù)的一面，而沒(méi)有發(fā)現(xiàn)人的另一面。一個(gè)不可避免的結(jié)果是，問(wèn)題迅速升級(jí)成風(fēng)暴一樣的危機(jī)，給英特爾公司造成了近5億美元的損失。如果在最開(kāi)始的時(shí)候，英特爾公司并不采取那種“高超的公關(guān)策略”，直接同意給所有的用戶免費(fèi)更換芯片，它的損失會(huì)減少許多倍！

在上述例子中，這些企業(yè)不是積極回應(yīng)人們的批評(píng)和指責(zé)，而是閉門不出、高掛免戰(zhàn)牌。不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡，這句話用在這里最合適不過(guò)了。沉默的壓力加劇了網(wǎng)民的猜測(cè)、質(zhì)疑、不滿和憤懣。不得已之下，一些公司匆忙召開(kāi)了新聞發(fā)布會(huì)，但是，他們實(shí)際上選擇了錯(cuò)誤的渠道—— 更糟糕的是，他們已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了最好的解釋時(shí)機(jī)。

我們從中可以獲得哪些經(jīng)驗(yàn)：時(shí)刻關(guān)注訪問(wèn)者的反饋信息，授權(quán)員工及時(shí)、真實(shí)的回應(yīng)他們的批評(píng)和指責(zé)。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這也許要等待上級(jí)(或者上級(jí)的上級(jí))的批示，但是，在這個(gè)傳播速度接近光速的時(shí)代，等待只能讓事情一步步惡化。

值得欣慰的是，對(duì)于那些及時(shí)、真實(shí)地做出回應(yīng)的公司，網(wǎng)民的寬恕和原諒如同突然涌現(xiàn)的不滿和憤懣一樣來(lái)的快也去的快。在第六章中，我們將告訴你如何監(jiān)控你的博客空間，尤其是如何應(yīng)對(duì)訪問(wèn)者的評(píng)論和批評(píng)。

聲譽(yù)和贊譽(yù)

幾十年來(lái)，IBM一直以智慧的形象示人且卓有成效。從托馬斯?沃森創(chuàng)立IBM之日起，“思考(Think)”一詞已經(jīng)深入人心，以至于人們似乎忘記了IBM的核心業(yè)務(wù)是咨詢服務(wù)。現(xiàn)在，如同其他企業(yè)一樣，IBM也投入到企業(yè)博客的潮流中，現(xiàn)在已經(jīng)擁有了超過(guò)15 000個(gè)公開(kāi)的博客。顯然，IBM的目的是希望盡可能多的網(wǎng)民為IBM評(píng)頭論足，同時(shí)它也鼓勵(lì)自己的320 000名員工和管理人員發(fā)帖留言。