上任不久，董明珠就迎來了第一個棘手問題。當時，格力空調(diào)因為淡季積壓了大約有19000臺空調(diào)。對此，大家通常的做法是每臺降價300元賣出了事。但董明珠卻說：“不行，正常產(chǎn)品降價有損形象?！彼鋈艘饬系淖龇ㄊ前逊e壓空調(diào)分攤給每個經(jīng)銷商。這樣既維護了格力的品牌形象，又沒有造成任何的經(jīng)濟損失，人們再一次見識了這個女人的厲害。

更讓格力員工心服口服的是董明珠的鐵腕治理政策。上任伊始，董明珠嚴格規(guī)定“上班時間不許吃東西，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，第一次罰50元，第二次罰100元，第三次走人”。大家都以為又是說說而已。一天，董明珠走進辦公室，發(fā)現(xiàn)8名員工正在吃東西，僅過了10秒鐘，下班鈴就響了。董明珠毫不客氣，每人收了50元。大家目瞪口呆。

董明珠對原則的堅持不分事情大小。即使是對生產(chǎn)廠家都敬畏三分的經(jīng)銷商，在董明珠這里也都是一視同仁。對那些要求特殊待遇、態(tài)度傲慢的大經(jīng)銷商，董明珠曾使出了獨具董氏風格的招數(shù)：把他從格力的經(jīng)銷網(wǎng)中開除！不唯經(jīng)銷商是大，只求原則在先，這就是董明珠的行事策略?！拔抑愿矣谶@樣做，敢于較量，因為自己無私無畏，是從符合市場的正確的角度出發(fā)去看待問題，再說格力只要品質(zhì)好，不在于誰來賣，誰賣都能賣得出去。”董明珠表示。正確的東西當然會贏，董明珠在業(yè)界這么反其道而行之的做法反而讓格力的經(jīng)銷商服服帖帖了。所有的經(jīng)銷商都在平等的位子上競爭，市場不再無序，即使小的經(jīng)銷商也看到了希望，這為格力建立強大的銷售網(wǎng)絡(luò)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

精彩只是剛剛開始

1995年，董明珠提出了“淡季返利”，即依據(jù)經(jīng)銷商淡季投入資金數(shù)量，給予相應利益返還。這樣把“錢——貨”關(guān)系，變成“錢——利”關(guān)系，既解決了制造商淡季生產(chǎn)資金短缺，又緩解了旺季供貨壓力。1995年格力淡季回款比上年增加3.4倍，達11億元。

1996年空調(diào)界“涼夏血戰(zhàn)”，經(jīng)銷商幾乎全體虧本，于是，董明珠提出了被媒體稱為空調(diào)史上一大創(chuàng)舉的“年終返利”的營銷政策，給予格力經(jīng)銷商補貼，保護各地經(jīng)銷商的利益。為防止格力空調(diào)的跨區(qū)炒賣，董明珠發(fā)明了條形碼制度，控制產(chǎn)品流向，限定銷售區(qū)域?！叭绾翁岣呓?jīng)銷商的積極性，是我們的一個重要課題?！钡翱刂苾r格更是營銷的一個重要環(huán)節(jié)”，董明珠發(fā)明了被經(jīng)濟學家稱為“20世紀全新營銷模式”的以資產(chǎn)為紐帶，以品牌為旗幟的區(qū)域性銷售公司，廠商合作共同管理、控價，共同維護市場。

1997年格力又拿出2.5億元返還經(jīng)銷商。董明珠的邏輯是：經(jīng)銷商賺錢了，才能長治久安。她不僅將緊俏空調(diào)品種平均分配，避免大經(jīng)銷商壟斷貨源，擾亂市場，還推出了空調(diào)機身份證，使每臺空調(diào)在營銷部備案。

1998年，董明珠又萌生奇想，宣布把淡季延長一個月，4月份繼續(xù)實行3月份淡季價。格力看似虧損，但是等其他廠回過神來時，眾多大經(jīng)銷商已紛紛劃款給格力搶買格力產(chǎn)品。

董明珠是搞營銷出身的，她在自己的著作《棋行天下》中把營銷當成一盤棋來下，她創(chuàng)造的格力營銷模式已成為中國空調(diào)行業(yè)的一個樣板。在其他空調(diào)公司，營銷業(yè)務員是按發(fā)展經(jīng)銷額來發(fā)獎金的，而董明珠認為：應該限制營銷業(yè)務員的權(quán)力?？照{(diào)是工人的功勞，是科研開發(fā)者的功勞，一個成熟的產(chǎn)品，單單讓營銷業(yè)務員拿這么大比例的獎金是不合理的。董明珠規(guī)定：凡格力的營銷業(yè)務員不許拿回扣，拿一分錢，即開除。對營銷業(yè)務員考核不是以銷售額衡量，而是看與經(jīng)銷商溝通的工作量，市場調(diào)研、價格監(jiān)督的工作量。即使格力做到最大，也只有23名營銷業(yè)務員，每人負責一個省，只負責協(xié)調(diào)，不負責發(fā)展網(wǎng)絡(luò)。而銷售商分為一級、二級，每個地區(qū)都只有幾個有限的一級經(jīng)銷商。由一級經(jīng)銷商發(fā)展二級經(jīng)銷商。不同的規(guī)模有不同的返利標準線。這樣，一級經(jīng)銷商傾向于努力擴網(wǎng)沖線。格力經(jīng)銷網(wǎng)迅速膨脹。

董明珠還規(guī)定一級經(jīng)銷商負責監(jiān)督二級經(jīng)銷商。一旦二級經(jīng)銷商質(zhì)量或安裝出問題就立即停止給一級經(jīng)銷商供貨。這樣，一個相互制約的營銷網(wǎng)絡(luò)建立了起來，銷售渠道也暢通了，而且極大地確保了格力的競爭力。

2001年，董明珠登上了自己職業(yè)生涯的最高峰，走上格力電器總經(jīng)理的座位，這年她47歲。

但就在她上任不久，一場突變發(fā)生，這就是格力歷史上著名的“淮地嘩變”。當時淮地格力電器的高管梁君在經(jīng)營過程中出現(xiàn)許多損害格力利益和聲譽的問題，諸如“串貨”（分公司為了完成生產(chǎn)企業(yè)規(guī)定的銷售額以爭取企業(yè)最優(yōu)惠政策，而在自己當?shù)厥袌鲣N售的產(chǎn)品保持相對穩(wěn)定價格的同時，低價到異地傾銷）。董明珠陸續(xù)接到一些淮地經(jīng)銷商對梁君的舉報。舉報內(nèi)容涉及梁君違規(guī)吸納資金、私下對員工和經(jīng)銷商集資，并承諾給40%回報；公然收買股東，任由一些股東單位擅自將股本金抽回，而且在沒有贏利的情況下照樣分紅；濫加廣告投入、低價拋售空調(diào)等等。鑒于事態(tài)發(fā)展嚴重，董明珠親自去了淮市一趟，那時她一直都沒放棄梁君。跟她一起前往淮市的還有一些來自北京、河北、江蘇的高管，董明珠希望他們能給梁君帶去一些管理經(jīng)驗。但是，此行卻讓董明珠發(fā)現(xiàn)了更大的問題。當她與股東們談起梁君的問題時，一名當初堅持要罷免梁君的股東突然來了個180度大逆轉(zhuǎn)，半真半假地跟董明珠說，誰要免掉梁君的職位，他第一個不答應。董明珠立馬意識到梁君與個別股東之間似乎已經(jīng)結(jié)成了“神圣同盟”。董明珠立即召開董事會，宣布梁君此后不再管理具體業(yè)務。對此變故，梁君的態(tài)度卻出乎意料地寬容誠懇，他認為這個決定非常及時，也非常中肯，而且表示自己會盡心竭力做好監(jiān)督工作。董明珠是個愛才的人，對于梁君的良好態(tài)度，董明珠表示了肯定，那時正值空調(diào)的銷售旺季，董明珠相信了梁君的承諾，于是就匆匆從淮地趕回珠海。誰知第2天梁君就上演了一出搶奪公司財務章的戲碼。在董明珠這個總經(jīng)理沒有授權(quán)和參與的情況下，梁君和幾名股東自己召開“臨時緊急董事會”罷免了公司的財務部長。而且梁君命令公司所有銷售人員連夜回淮市，聲稱“格力公司來人要罷免我們，你們這些業(yè)務員都沒有工作了”。梁君通過這樣的手段把董明珠派去負責保安的兩名人員牽制住，當這兩名員工向其索要賬目時，不明就里的業(yè)務員甚至還打電話報了警——這時，董明珠終于確定，梁君已經(jīng)從一個合作者走向了分裂者。

這件事給董明珠很深的震撼?！拔易钕霌碛械谋绢I(lǐng)是能夠分辨好人和壞人，人是最難看清楚的?！币驗榱壕敃r是由董明珠接觸并獲得她的信任，才全權(quán)掌握淮地的格力大權(quán)的。在這個過程中，雖然有很多經(jīng)銷商對于梁君的做法提出了抗議，而且一些股東也發(fā)起動議要罷免梁君，但董明珠還是相信他，并認定要給他一個機會。但是這樣縱容的結(jié)果是，梁君最終通過拉攏股東，雙方沆瀣一氣地侵占了格力淮南銷售公司和經(jīng)銷商的利益。

通過這件事，董明珠在用人方面進行了深刻的反思，這對于格力電器挑選未來的接班人大有幫助?！翱慈耸呛茈y的，格力未來要發(fā)展，必須挑好接班人，這方面我還需要繼續(xù)考察他們。”“格力電器的接班人，首先是要有德，二是要有良好的思維能力。對于格力電器來說，道德更重要，需要熱愛社會，奉獻社會，不謀私利的人，有事業(yè)追求的人；其次是思維，不管是哪一種思維，能夠讓企業(yè)發(fā)展，無論是在什么環(huán)境下都能保證企業(yè)的正常發(fā)展的人?！?/p>