創(chuàng)辦當(dāng)當(dāng)

1995年7月的一天，身在美國(guó)紐約的俞渝，剛剛做完一筆頗賺了一些錢的交割。于是，她便邀了個(gè)朋友一起喝酒。這位朋友對(duì)她說：“現(xiàn)在出了一個(gè)新玩意兒，叫亞馬遜網(wǎng)上書店。創(chuàng)辦人就是住在81街的杰夫?貝索斯。”當(dāng)時(shí)，俞渝住在77街，對(duì)杰夫?貝索斯已有耳聞，一來是做投資的同行，二來聽說這個(gè)人大嗓門好吹。后來，她試著從亞馬遜購(gòu)買東西，漸漸發(fā)現(xiàn)購(gòu)物流程越來越友好，確實(shí)是一個(gè)簡(jiǎn)單購(gòu)物的渠道。

1996年，互聯(lián)網(wǎng)方興未艾。俞渝憑借自己在融資方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將自己的夢(mèng)想推銷給了風(fēng)險(xiǎn)投資。她希望在國(guó)內(nèi)創(chuàng)辦一個(gè)像亞馬遜那樣的網(wǎng)上書店，而且希望能辦成全球最大的中文圖書網(wǎng)站。俞渝當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)上網(wǎng)人數(shù)達(dá)到300萬，就開始推出她的網(wǎng)絡(luò)圖書發(fā)行計(jì)劃。這個(gè)時(shí)機(jī)讓她等了三年。1999年11月，由美國(guó)IDG公司、盧森堡劍橋集團(tuán)、軟銀集團(tuán)和美國(guó)老虎基金共同投資，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店終于開張了。

俞渝直言不諱亞馬遜對(duì)自己創(chuàng)辦當(dāng)當(dāng)?shù)挠绊?。不過，影響歸影響，但至少俞渝沒有效仿亞馬遜，用什么長(zhǎng)江、黃河、雅魯藏布江等來命名自己的網(wǎng)站。俞渝在為自己的網(wǎng)站取名字時(shí)，唯一的原則就是簡(jiǎn)單，他們當(dāng)初給網(wǎng)站取了一個(gè)叫“網(wǎng)上”的名字，但一查已經(jīng)被注冊(cè)了。于是，俞渝就廣泛“發(fā)動(dòng)”親朋好友起名字。前提條件就是，名字一定要響亮。很快，俞渝收到了幽靜、開卷、梧桐等30多個(gè)名字。到底用哪個(gè)，大家各抒己見，相持不下。后來，俞渝出了個(gè)主意，大家都坐下，找個(gè)人挨個(gè)兒念名字，聽著哪個(gè)響亮就用哪個(gè)。結(jié)果，一致認(rèn)為俞渝的“當(dāng)當(dāng)”最響亮。

網(wǎng)絡(luò)業(yè)剛開始的時(shí)候，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)又叫“眼球經(jīng)濟(jì)”，大家都在比著“燒錢”。其實(shí)，當(dāng)當(dāng)?shù)腻X也沒少燒。但是俞渝明白得比較快，這也得歸功于亞馬遜。一次，俞渝讀亞馬遜報(bào)表的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)亞馬遜對(duì)于銷售額、費(fèi)用做得相當(dāng)細(xì)致，細(xì)到花一元錢能夠帶來幾元錢的銷售額。這讓俞渝悟出了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的精髓。

在美國(guó)的觀察和發(fā)現(xiàn)告訴她，傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)模式的變革必將在互聯(lián)網(wǎng)中獲得更多的東西。俞渝說：“如果你是一個(gè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)將改變你過去靠傳真和電話收集、溝通信息的方式，產(chǎn)品銷售也可以在一個(gè)更加開放的廣域的訂單處理系統(tǒng)上完成?；ヂ?lián)網(wǎng)必將改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程、信息流程、決策過程。同樣互聯(lián)網(wǎng)需要現(xiàn)實(shí)的傳統(tǒng)的支撐?！?/p>

事業(yè)剛開始的初期，俞渝和她的團(tuán)隊(duì)包括技術(shù)人員、美工、編輯等容身于一間沒有窗戶的大倉(cāng)庫(kù)里辦公。但是憑著創(chuàng)業(yè)的激情和永不言敗的士氣，他們堅(jiān)持了下來。2003年，當(dāng)當(dāng)在經(jīng)歷了幾年的“燒錢”階段后，開始“收錢進(jìn)賬”，銷售規(guī)模一舉突破8000萬元人民幣，全國(guó)各地，甚至美國(guó)、巴西等國(guó)家和地區(qū)都有當(dāng)當(dāng)?shù)淖x者。2004年6月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)又宣布推出“智能比價(jià)系統(tǒng)”。據(jù)悉，這一系統(tǒng)可以通過電子搜索，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有其他網(wǎng)站的同類商品價(jià)格低于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)售價(jià)時(shí)，將自動(dòng)調(diào)低價(jià)格，當(dāng)當(dāng)保證“調(diào)整后的價(jià)格將比對(duì)方價(jià)格低10%”?！爱?dāng)當(dāng)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是對(duì)本土顧客的了解。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的核心價(jià)值是：更低價(jià)格?！边@就是當(dāng)當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。

當(dāng)當(dāng)飛速發(fā)展，很快成為全球最大的中文網(wǎng)上圖書音像書店。目前，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)面向全世界的中文讀者，可以提供20多萬種的中文圖書，占中國(guó)市場(chǎng)圖書品種的90%，并開創(chuàng)自己獨(dú)特的分類方式，給網(wǎng)上購(gòu)書者帶來極大方便。而且，當(dāng)當(dāng)除了圖書產(chǎn)品外，還經(jīng)營(yíng)音像、CD、游戲、軟件、上網(wǎng)卡等商品。不過，俞渝仍不滿足。她還要擴(kuò)大當(dāng)當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)規(guī)模。“像家樂福、沃爾瑪?shù)冗B鎖超市是以不停地開店來擴(kuò)大規(guī)模，但是這些傳統(tǒng)商店每一平方米的銷售額是有極限的。而當(dāng)當(dāng)已經(jīng)建成一個(gè)完善的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，能夠永無止境地添加新的商品，每一筆新投入都將帶來更為豐厚的回報(bào)。這是傳統(tǒng)商店所無法比擬的。”

中西合璧

戴著一副厚厚的眼鏡，眼睛美麗而平靜，但這無法阻擋這背后的穿透力。俞渝愛笑，臉上經(jīng)常掛著柔和的笑容，笑容里還帶著一絲狡黠。她說話機(jī)智敏銳，談鋒穩(wěn)健，無論是從外表還是性格上看，俞渝顯然都屬于那種干練而富韌勁的女性。

曾經(jīng)有一次，俞渝到鄉(xiāng)下過周末，同時(shí)把公司的部門經(jīng)理都招過去開會(huì)。如果換成別人，這手機(jī)可能是一個(gè)上午都響著的，而她的手機(jī)卻一下都沒響，因?yàn)樗麄兠總€(gè)人手里都有一張清晰的圖，上面甚至清楚地告訴他們路口在何處，大概多少米，左邊有個(gè)加油站，右拐等——這是俞渝的習(xí)慣：嚴(yán)格制訂并尊重規(guī)則，同時(shí)保持適度的彈性。俞渝說過，她做完了一件事，是不愿意重復(fù)第二遍的，所以她可能會(huì)把很多東西模式化、模板化，就像用的文件，都是多年以前的模式，她覺得，人要發(fā)揮高效率，做有意思的東西。

對(duì)于網(wǎng)上零售樣一個(gè)?碎和細(xì)致的行業(yè)，女人天生的細(xì)心與耐心被俞渝發(fā)揮得淋漓盡致。也正因?yàn)槿绱?，?dāng)當(dāng)一路走來都比較穩(wěn)健和有序。

有人說當(dāng)當(dāng)完全拷貝了亞馬遜的模式，俞渝對(duì)此并不認(rèn)同。俞渝認(rèn)為他們?cè)诤芏喾矫骈_創(chuàng)了自己獨(dú)特的方式。美國(guó)網(wǎng)上交易系統(tǒng)十分發(fā)達(dá)，結(jié)賬普遍采用電子方式，而在中國(guó)尚不具備這樣的條件，他們的貨到付款一樣體現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的方便。國(guó)內(nèi)不像德國(guó)、美國(guó)那樣擁有覆蓋全國(guó)的完整物流體系，而他們采取了和地方快遞公司一個(gè)一個(gè)結(jié)盟的方式彌補(bǔ)了物流體系不能完全覆蓋的缺陷。現(xiàn)在當(dāng)當(dāng)能夠在全國(guó)66個(gè)城市進(jìn)行電子商務(wù)業(yè)務(wù)，依賴的就是這些小小的快遞公司。在中國(guó)做事就要適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，認(rèn)同中國(guó)的現(xiàn)狀，這也是他們的優(yōu)勢(shì)所在。

“當(dāng)當(dāng)”的名字不大，但俞渝卻把它做得很實(shí)際，不像貝索斯用世界上最長(zhǎng)的河來為自己的網(wǎng)站命名，火是火了一陣，可是大小通吃，害其消化不良；也不像王峻濤用世界上最高的山為自己的網(wǎng)站命名，號(hào)稱從茶葉末到電腦都賣，可結(jié)果卻是人去樓空。

當(dāng)當(dāng)發(fā)展的過程也并非完全一帆風(fēng)順。2001年，由于對(duì)網(wǎng)上直銷失去信心，有超過半數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人離開當(dāng)當(dāng)——當(dāng)然后來隨著當(dāng)當(dāng)?shù)陌l(fā)展，很多人又選擇重新回到當(dāng)當(dāng)。2003年，因與股東在管理層持股比例方面的分歧，他們也曾面臨留下還是離開的抉擇。

是俞渝腳踏實(shí)地的作風(fēng)使當(dāng)當(dāng)在2003年才基本達(dá)到了盈虧平衡，2004年的銷售額卻已經(jīng)與北京西單圖書大廈不相上下。同年當(dāng)當(dāng)拒絕了亞馬遜以1.5億美元收購(gòu)當(dāng)當(dāng)70%-90%的股份后，當(dāng)當(dāng)營(yíng)業(yè)額在2005年呈現(xiàn)出爆炸性的增長(zhǎng)，2006年更達(dá)到7億人民幣，2007年達(dá)15億人民幣，而當(dāng)當(dāng)公司的整體估值已超過10億美元。

俞渝是個(gè)海歸，在管理方面，她較早地接受的是來自美國(guó)的教育，但她又是很本土化的一個(gè)企業(yè)家，因此她較好地結(jié)合了中西的管理模式，即西式的規(guī)范化和中式的人情化。俞渝相信本土化的管理更能使企業(yè)在中國(guó)發(fā)展，而并不應(yīng)該一味相信國(guó)際化的一套規(guī)范和原則。俞渝認(rèn)為當(dāng)初拒絕亞馬遜，在被后來證實(shí)是正確的做法，因?yàn)樽吭奖粊嗰R遜收購(gòu)后就一度一蹶不振。俞渝結(jié)合了美國(guó)的規(guī)范化和中國(guó)式彈性的管理和營(yíng)銷模式，創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)模式。

做當(dāng)當(dāng)，俞渝分析自己的有利之處和不利之處。有利的條件是她能夠把資源的整合想得很清楚，因?yàn)閹瓦@些公司整合的就是他們的資源。而對(duì)她不利的地方就是對(duì)人的那種復(fù)雜性的了解得很不夠，有些時(shí)候利益的分配是很復(fù)雜的。俞渝說：“以前在投資銀行，就是搶生意，但是基本上沒有管理人的任務(wù)，想清楚幾個(gè)人做幾件事掙多少錢，然后就不用管了。而現(xiàn)在做當(dāng)當(dāng)，總是要和人打交道，做事的時(shí)間反而少了?！?/p>