你愿意付出多少？

制訂更多的“冤大頭”

通用汽車有個野心勃勃的目標(biāo)：成為美國汽車市場的老大。20世紀(jì)50年代，美國有四家汽車制造商：通用汽車、福特、克萊斯勒和美國汽車公司。國外的汽車制造商打進(jìn)來之前，通用汽車統(tǒng)御著市常可大家都能料到，新晉的競爭者讓統(tǒng)治市場的目標(biāo)更難實現(xiàn)了。我用不著列舉數(shù)據(jù)來闡明50年來汽車市場出現(xiàn)了多少變化。但在上個世紀(jì)的多半時間里，通用汽車一直做得還不錯，保持住了珍貴的老大地位。

然而，自從1990年起，豐田汽車在美國的市場份額已經(jīng)翻倍。到了2007年，豐田的份額從當(dāng)初僅有的7.8%攀升至16.3%。同期，通用汽車在美國的市場占有率從1990年的35%戲劇化地跌至2007年的23.8%。2008年初，不可思議的現(xiàn)象出現(xiàn)了：在美國消費者購買的汽車中，進(jìn)口車的數(shù)量已經(jīng)超過了國產(chǎn)車。

20世紀(jì)90年代起，面對日本車來勢洶洶的競爭，通用汽車和美國的其他汽車廠商開始倉促地做促銷，希望能保住搖搖欲墜的市場份額。以通用汽車為例，公司使用了強力的廣告促銷，對購買小轎車和卡車的顧客返還現(xiàn)金，數(shù)目在500美元至7000美元之間。很長一段時間內(nèi)，這個促銷的效果非常好，通用汽車的銷量回升了。

可從長遠(yuǎn)來看，這種刺激手段只有一個后果：它大幅度地侵蝕了通用汽車的利潤，把公司拖進(jìn)了深淵。2007年，通用汽車每賣出一輛車就損失729美元，這在很大程度上要歸咎于促銷刺激。由于意識到這個模式不能持久，于是通用汽車宣布，公司將減少返還現(xiàn)金的數(shù)量。結(jié)果，返還剛一減少，銷售立即暴跌。沒有現(xiàn)金返還，就沒有顧客。汽車行業(yè)成功地造就了顧客對現(xiàn)金返還的依賴心理，顧客心中有了個預(yù)期：沒有全價賣車這回事。

無論是“買一送一”，還是“內(nèi)贈玩具”，促銷這個操縱手段是如此常見，以至于我們往往意識不到自己被操縱了。比如，下次你去買數(shù)碼相機(jī)的時候，留意一下你是怎么做決定的。你很容易就能找到兩三種符合需求的相機(jī)：大孝像素、價格都差不多，牌子也都挺好。但很可能其中一個有促銷 附帶相機(jī)套，或是贈送存儲卡。由于這幾種相機(jī)的功能很相似，那個額外的小東西很可能就成了決定因素。在B2B的生意里，促銷被稱為“附加價值”。可道理都是一樣的：提供一些免費的好處，好讓對方跟自己做生意。像價格戰(zhàn)一樣，促銷也很管用。

在零售行業(yè)中，促銷的操縱天性是如此根深蒂固，以至于這個行業(yè)專門給其中一個現(xiàn)象起了個名字。這個名詞叫做“冤大頭”比率，它指的是沒有占到促銷便宜的顧客的比例這些顧客最終以全價購買了商品。典型的情況是：消費者懶得按步驟去兌現(xiàn)返利。促銷方故意把返利條款弄得很復(fù)雜、很不方便，為的就是提高消費者出錯的幾率，或是讓他們“

知難而退”，以便把“冤大頭”比率維持在較高水平。

要想拿到返還的折扣，消費者必須寄回發(fā)票復(fù)印件，剪下包裝盒上的條形碼，再費勁地填好返利表格，把產(chǎn)品和購買的細(xì)節(jié)都說清楚。要是剪錯了盒子，或是表格里空了一欄沒填，返利的時間就會拖上幾周、幾個月，或是干脆就不給了。對于那些根本懶得申請返利或是從沒兌現(xiàn)返利支票的顧客，行業(yè)里也有個名詞兒“懶動手”。

對于銷售方來說，返利和其他操縱手段的短期效益很清楚：返利可以吸引消費者付出全價購買商品，而他們之所以會買，純粹是因為有可能拿到那一點兒返還的折扣?？墒牵瑢⒔?0%的消費者并沒有享受到所謂的低價。你可以說，這是馬虎的代價，可這也是零售商的財源。

負(fù)責(zé)制訂法規(guī)的部門已經(jīng)開始行動起來，約束返利行為，可收效甚微。拿到返利的過程依舊繁瑣，而這對銷售商來說，意味著額外的利潤。操縱大獲全勝，可代價有多大？