管理者要常問(wèn)“我能貢獻(xiàn)什么”

軍事科學(xué)院基層政治工作研究所副所長(zhǎng)公方彬教授在一次與基層戰(zhàn)士的對(duì)話中說(shuō)：“軍隊(duì)發(fā)展到今天，是前人智慧的結(jié)晶，是通過(guò)一代代人的智慧和辛勤汗水，凝結(jié)在軍隊(duì)建設(shè)的一個(gè)個(gè)基礎(chǔ)。打贏未來(lái)高技術(shù)戰(zhàn)爭(zhēng)，必然要從我們每一個(gè)人做起，這既是空的，也是實(shí)的。就像我們批評(píng)社會(huì)不良現(xiàn)象一樣。首先我們要問(wèn)一下自己，你做了什么？我們希望這支軍隊(duì)擔(dān)負(fù)起歷史使命，打贏未來(lái)戰(zhàn)爭(zhēng)，就要考慮我在這歷史過(guò)程中，作了什么貢獻(xiàn)。我在中華民族崛起的時(shí)候，我在軍隊(duì)現(xiàn)代化建設(shè)中做了什么，我可以做什么，我是怎么去做的?！?

他的話應(yīng)該給我們的管理者比較深的啟示，我們要自問(wèn)：在企業(yè)落實(shí)文化的建設(shè)中，在企業(yè)的發(fā)展變化中，我能夠貢獻(xiàn)什么，我實(shí)際貢獻(xiàn)了什么？

就像德魯克說(shuō)的，管理者要常問(wèn)“我能作出什么樣的貢獻(xiàn)”，而不是“我想作出什么樣的貢獻(xiàn)”或“別人要我作什么樣的貢獻(xiàn)”。因?yàn)?，這在落實(shí)的意義上是不同的。前者意味著已經(jīng)將知識(shí)轉(zhuǎn)化成了行動(dòng)，融入了落實(shí)的一部分，而后者還只停留在意愿或被動(dòng)的思考階段。

有效的管理者，必定注重貢獻(xiàn)。他會(huì)眼光朝上，使自己的工作朝向目標(biāo)。他常自問(wèn)：“對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效和成果上，我能作出什么貢獻(xiàn)？”他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。

重視貢獻(xiàn)，是有效落實(shí)的關(guān)鍵。所謂有效性包括：自己的工作——其內(nèi)容，其水準(zhǔn)及其影響。還有自己與他人的關(guān)系——對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬。也包括各項(xiàng)工具的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。

可是大多數(shù)的管理者都是眼光朝下。他們重視勤奮，而忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒(méi)有職權(quán)，結(jié)果是做事沒(méi)有效果。

有一位著名的企業(yè)培訓(xùn)師常問(wèn)他的學(xué)員：“你在貴公司服務(wù)，自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢？”通常對(duì)方的回答總不外是：“我主持本公司的文化部工作?！薄拔邑?fù)責(zé)市場(chǎng)部門?！被蚴钦f(shuō)：“我要管1000多人的工作?！钡呛苌儆腥诉@樣回答：“我為團(tuán)隊(duì)成員提供資源支持，保證他們能夠完成各自的任務(wù)。”“我的任務(wù)，是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能作出正確的決策?！薄拔邑?fù)責(zé)研究本公司的客戶將來(lái)需要些什么產(chǎn)品和服務(wù)?！?

一個(gè)人不論其職位有多高，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那么他永遠(yuǎn)只算是別人的“下屬”。反過(guò)來(lái)說(shuō)：一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，盡管他位卑權(quán)小，他還是可以位列于“高層管理人員”。因?yàn)樗哉w的績(jī)效為己任。

一個(gè)重視貢獻(xiàn)的管理者，他不會(huì)為自己的專長(zhǎng)與職務(wù)所限，而是會(huì)想方設(shè)法去提升整體的績(jī)效。他會(huì)將自己的能力、作為放在整個(gè)組織中進(jìn)行考量，不足之處，他會(huì)積極去改進(jìn)，微弱之處，他會(huì)努力去加強(qiáng)。他所取得的結(jié)果也一定是不同尋常的。

德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中提到了這樣一個(gè)例子：

一位新上任的醫(yī)院院長(zhǎng)問(wèn)自己：“我應(yīng)該作出什么樣的貢獻(xiàn)？”這個(gè)醫(yī)院的規(guī)模非常大，而且享有極高的聲望，但是在此之前的30年，它的聲望逐漸搖搖欲墜，而且已經(jīng)落入平庸。新上任的院長(zhǎng)下決心，在兩年內(nèi)確定某一個(gè)重要領(lǐng)域的優(yōu)秀績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，這就是他應(yīng)該作出的貢獻(xiàn)。

因此，他決定集中精力改變急救室和外傷治療中心的現(xiàn)狀，兩個(gè)都是大科室，不僅經(jīng)常成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，而且工作者態(tài)度漫不經(jīng)心。新院長(zhǎng)經(jīng)過(guò)思考，提出了對(duì)急救室的要求和測(cè)評(píng)績(jī)效的方法。他決定，每一個(gè)來(lái)到急救室的病人必須在60秒鐘內(nèi)得到一個(gè)有執(zhí)業(yè)資格護(hù)士的接待。在12個(gè)月內(nèi)，這個(gè)醫(yī)院的急救室就成為全美國(guó)的楷模。它的變化說(shuō)明醫(yī)院也可以有標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律和測(cè)評(píng)方法。又過(guò)了兩年，整個(gè)醫(yī)院煥然一新。

因此，在決定“我應(yīng)該作出什么樣的貢獻(xiàn)”時(shí)，我們需要權(quán)衡三個(gè)要素：

第一個(gè)要素是：“在這種情況下，我們需要做什么？”

第二個(gè)要素是：“我如何利用我的優(yōu)勢(shì)、我做事的方式、我的價(jià)值觀作出最大的貢獻(xiàn)，我作出這樣的貢獻(xiàn)的目的是什么？”

第三個(gè)要素是：“要產(chǎn)生重大的影響，我需要取得什么樣的成績(jī)？”

管理者如果不自問(wèn)“我能作出什么貢獻(xiàn)”，則目標(biāo)不但短淺，而且目標(biāo)往往發(fā)生錯(cuò)誤。

重視貢獻(xiàn)，足以消除管理者的一項(xiàng)基本問(wèn)題：讓你在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來(lái)。重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，使管理者能掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。

管理者重視貢獻(xiàn)，還可以在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造一種氛圍，一種全員重視貢獻(xiàn)的氛圍，如果所有的人都能在工作中自問(wèn)“我能夠貢獻(xiàn)什么”，那么，這將是一個(gè)積極落實(shí)的組織，強(qiáng)大落實(shí)力的形成將指日可待。

最后要說(shuō)的是，我們常有一種傾向：為組織內(nèi)部所迷惑，跳不出組織之外。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的視線從“勤奮、工作和內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”，轉(zhuǎn)移到組織的成果。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者努力與外界進(jìn)行直接接觸，包括市場(chǎng)和顧客、病人、社團(tuán)，及政府機(jī)構(gòu)以外的公眾。

總之，著眼于貢獻(xiàn)，就是著眼于有效性。