還是回到問題的出處《花木蘭》。除了戰(zhàn)場上的橫刀立馬外,電影《花木蘭》中有兩個鏡頭最引人注目。
第一個鏡頭:女扮男裝替父從軍。原本花木蘭沒有資格,也沒有意愿去參軍。但倔強的父親非要保家衛(wèi)國?;咎m一片孝心,深夜離家替父從軍。從后來的戰(zhàn)斗情況看,花木蘭確實是一個具備能力的好戰(zhàn)士,盡管不愿意打仗的意愿貫穿電影始終。
結(jié)論是:對于企業(yè)而言,如果能找到“意愿強、能力強”的好員工固然很好。但大多數(shù)情況下,企業(yè)家面臨的情況是,要么是“意愿強、能力差”,要么是“意愿差、能力強”?;咎m在開始的時候就屬于后者。針對這類員工,需要的不是一刀切,而是差異化。
如何讓“意愿強、能力差”的員工成為好員工呢?答案是,不要說教,不要“畫餅”,要給他們“降龍十八掌”。什么情況做什么,如何做,會遇到什么問題,怎么辦等等可操作的工具和方法才是他們最需要的。這個時候如果和這些“意愿強、能力差”的員工談“心態(tài)決定成敗”,就有點對牛彈琴了。
如何讓“意愿差、能力強”的員工成為好員工呢?答案是,要么選擇“重賞之下必有勇夫、重壓之下必有悍將”,通過動力和壓力體系來解決“意愿差”情況下的行動問題,只要這些人行動起來,業(yè)績就不是問題;要么直奔問題的核心,既然是意愿差,那么為什么意愿差,本源的需求到底是什么,正本清源,解決意愿問題。比如,花木蘭在開始階段不想去打仗(意愿差),因為她討厭天天看到身邊的戰(zhàn)友死去(意愿差的原因),而文泰發(fā)現(xiàn)了這個問題,并告訴花木蘭,不愿意打仗(意愿差)反而是害了身邊的戰(zhàn)友(這種意愿給團(tuán)隊造成的傷害),所以,想讓戰(zhàn)友更少地犧牲嗎?請去打勝仗吧。只要像花木蘭這樣的好員工明白了這一點,她的工作結(jié)果就一定會非常好。
所以,對待花木蘭這樣的員工,如果你采用的僅僅是畫大餅(造夢)、給壓力(績效考核)的傳統(tǒng)管理方式,最后的結(jié)果可能就是他的離開。驢唇如果不對馬嘴,你很難說是驢唇的問題,還是馬嘴的問題,而最后的結(jié)果一定是雙輸。
硬碰硬不行,從領(lǐng)導(dǎo)力角度對癥下藥,才是治標(biāo)又治本的關(guān)鍵。在第一領(lǐng)導(dǎo)力中心的6P領(lǐng)導(dǎo)力模型中,這類問題主要從P1(愿景領(lǐng)導(dǎo)力)、P2(戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力)、P6(人力資本領(lǐng)導(dǎo)力)來解決,如果不能解決“花木蘭”這類員工的愿景、戰(zhàn)略和人力資本的激活與增值,好員工的離開就會是必然。
第二個鏡頭:在魏軍被敵人大軍圍困又無援軍的情況下,花木蘭禁止戰(zhàn)士單獨行動營救被敵人俘虜?shù)膽?zhàn)友。柔然人對待魏軍俘虜?shù)霓k法很殘酷,把他們放在魏軍眼前用皮鞭抽打,其中還包括與花木蘭從小一起長大的小虎(房祖名飾),這種情況下,心如刀割的花木蘭仍然不允許戰(zhàn)士冒險營救,她說,自己要對活著的戰(zhàn)友的生命負(fù)責(zé)(原則)。