不是未來決策，而是目前決策的未來性

大師如是說：戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來的決定，它所牽涉的只是目前決策的未來性。決策只發(fā)生在目前。戰(zhàn)略決策者所面臨的問題不是他的組織明天應(yīng)該做什么，而是“我們今天必須為不確定的未來做哪些準備工作”。

--德魯克《管理：任務(wù)、責任、實踐》

關(guān)鍵詞：未來決策 目前決策 未來性 為明天準備什么

德魯克說：我們傾向于為未來做的某些事情進行計劃。這可能很有趣，但是毫無用處。我們只有在目前才能作決策，但我們在作決策時卻不能只是為了目前。最權(quán)宜、最機會主義的決策--且不說那種根本不作決定的決策了--如果不說是永久地和無可挽回地承擔責任的話，也會使我們在今后一個長時期內(nèi)承擔責任。

蘋果電腦公司誕生在一個舊車庫里，它的創(chuàng)始人之一是喬布斯。蘋果的成功，在于他們把電腦定位于個人電腦，普通人也可以操作。這具有劃時代的意義，因為在此之前，電腦是普通人無緣擺弄的龐然大物，它不僅需要高深的專業(yè)知識，還得花上一大筆錢才能買到手。

喬布斯推出了供個人使用的電腦，這引起了電腦愛好者的廣泛關(guān)注。更為重要的是，蘋果公司還開發(fā)出了麥金托什軟件，這也是軟件業(yè)一個劃時代的、革命性的突破，開創(chuàng)了在屏幕上以圖案和符號呈現(xiàn)操作系統(tǒng)的先河，大大方便了電腦操作，使非專業(yè)人員也可以利用電腦為自己工作。蘋果公司靠著這一系列的創(chuàng)新，誕生不久就一鳴驚人，市場占有率曾經(jīng)一度超過IT老大IBM。

但是，在進入20世紀90年代以后，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟迅速發(fā)展，蘋果公司未能抓住網(wǎng)絡(luò)化這一契機，市場占有率急劇萎縮，財務(wù)狀況日趨惡化，連續(xù)兩年虧損，高達數(shù)億美元。蘋果公司想出了各種辦法，但種種努力都沒有產(chǎn)生太大的效果。

就在蘋果公司上上下下愁眉苦臉之際，IT界傳出一個令人震驚的消息，微軟總裁比爾o蓋茨宣布，他將向自己的競爭對手--陷入困境的蘋果電腦公司投入1.5億美元的資金！此語一出，IT界為之嘩然。比爾o蓋茨大發(fā)慈悲了嗎？作為世界首富，比爾o蓋茨在世界各地捐資。但這一回，他卻不是捐資，更不是行善，他向蘋果注入資金是出于商業(yè)目的。

因為比爾·蓋茨知道，蘋果作為曾經(jīng)輝煌一時的電腦霸主，盡管元氣大傷，但它的實力仍然非常強大。在這個時候，很多電腦公司包括微軟的一些競爭對手如IBM、網(wǎng)景等，都利用蘋果此時的窘境，提出與蘋果合作，來達到和微軟競爭的目的。顯然，如果微軟不與蘋果合作，對手的力量就會更增強。

另外，美國《反壟斷法》中有規(guī)定，如果某個企業(yè)的市場占有率超過規(guī)定標準，市場又無對應(yīng)的制衡商品，那么這個企業(yè)就必須接受壟斷調(diào)查。如果蘋果公司垮了，微軟公司推出的操作系統(tǒng)軟件市場占有率就會達到92%，必然會面臨壟斷調(diào)查，僅僅是訴訟費就將超過從蘋果公司讓出的市場中賺取的利潤。

而這時和蘋果合作，則可以把蘋果拉到自己這一邊。蘋果和微軟的操作軟件相加，就基本上占領(lǐng)了整個計算機市場，微軟和蘋果的軟件標準就成了事實上的行業(yè)標準，其他競爭對手也就只好跟著走了。當然，微軟實力比蘋果強大，微軟不會在合作中受制于蘋果。

如果比爾o蓋茨只看到了蘋果公司衰落對于微軟的近期利益，而沒有看到蘋果的倒閉在未來對于微軟的一系列可怕的不利影響，那軟軟公司必然遭受“城門失火，殃及魚池”的麻煩。對于未來危機熟視無睹是一個企業(yè)衰敗的前兆，很多頗負遠見的管理者在這方面都是非常重視的。

美國百事可樂公司是國際著名的大企業(yè)，正是在公司事業(yè)如日中天的時候，總經(jīng)理韋瑟魯普卻開始擔心汽水市場將會走下坡路，同業(yè)之間的競爭也會變得更加激烈。如何激發(fā)員工的工作積極性，使百事公司的員工們相信，如果他們不拆散這部金錢機器，并重新把它建立起來，百事公司就有可能走向衰亡呢？于是，韋瑟魯普制造了一場危機。

韋瑟魯普和銷售部經(jīng)理重新設(shè)計了工作方法，重新規(guī)定了工作任務(wù)，要求年收入增長率必須達到15％，否則企業(yè)就會失敗，百事可樂公司也將不復(fù)存在。這一要求可能有些危言聳聽，但也在一定程度上反映了市場競爭的激烈程度及由此可能產(chǎn)生的后果。最終，韋瑟魯普完成其在百事公司生涯中一次最艱巨的行動，即被他稱為“末日管理”的戰(zhàn)略。

百事可樂公司的末日管理法，充分運用了各類資產(chǎn)，使公司的現(xiàn)有資源得到了最大限度的利用，減少了資金的占用，使得資產(chǎn)的循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢起來，一些日常管理的節(jié)奏也快速起來，公司的經(jīng)濟效益不斷地提高，事業(yè)也蒸蒸日上了。

末日管理就是企業(yè)從決策層到生產(chǎn)第一線都在強烈的危機感下運行，讓人猶如末日來臨之感。這著眼于未來的超前憂患意識，在當今市場條件下尤為可貴。我們從眾多的企業(yè)盛極而衰的變遷中可以看出，企業(yè)最好的時候，可能就是走下坡路的開始；產(chǎn)品最暢銷的時候，往往也是滯銷的開端。許多企業(yè)在順境中，神氣十足，盲目樂觀，被眼前的繁榮沖昏了頭腦，不愿去開發(fā)新產(chǎn)品，不去開拓市場，坐吃山空，不思進取。久而久之，優(yōu)勢沒了，市場也隨之消失，企業(yè)的末日真的來臨，跌進低谷，從此一蹶不振，這種情形在一些虧損和倒閉的企業(yè)身上屢見不鮮。

正如德魯克所說，明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險。管理者有責任以未來的眼光關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，在危機來臨之前就把它消滅在搖籃里。