善于清除“過去”的羈絆

大師如是說：一艘長(zhǎng)年行駛在海上的船只，必須清理那些附在船底的藤壺，否則它們會(huì)降低船只的速度并減弱船只的機(jī)動(dòng)性。

要把資源集中在成效上，就需要一套有系統(tǒng)的行動(dòng)，就是我提出的“企業(yè)體重控制”。也就是每次進(jìn)行新任務(wù)時(shí)，要放棄一個(gè)沒有前景的任務(wù)。

--德魯克：《動(dòng)蕩時(shí)代管理策略》

關(guān)鍵詞：企業(yè)體重控制 新任務(wù) 沒有前景的任務(wù)

一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的過程中，為了占據(jù)市場(chǎng)份額，多會(huì)采用多元化戰(zhàn)略。很多跨國(guó)公司在成長(zhǎng)過程中，也不斷地做加法，進(jìn)行多元化的戰(zhàn)略。但是，當(dāng)一個(gè)多元化的跨國(guó)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，將會(huì)向以核心技術(shù)或者品牌為主的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，停產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的產(chǎn)品或者出售競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的部門，這就是所謂的“斷臂”。企業(yè)斷臂的過程就是清除“過去”羈絆的過程，優(yōu)秀的企業(yè)在發(fā)展過程中，無論是做加法或者減法，從不會(huì)因?yàn)椤斑^去”而束縛眼前的行動(dòng)。

百年老店柯達(dá)2006年8月1日出人意料地宣布將旗下數(shù)碼相機(jī)制造所需業(yè)務(wù)全部外包給新加坡專事代工的偉創(chuàng)力國(guó)際有限公司NasdaqFLEX?？逻_(dá)公司副總裁、柯達(dá)消費(fèi)數(shù)碼影像集團(tuán)數(shù)碼相機(jī)及組件部總經(jīng)理認(rèn)為，此項(xiàng)戰(zhàn)略將使柯達(dá)保持創(chuàng)新的歷史，并使柯達(dá)集中精力專注于高級(jí)研發(fā)以及那些能夠帶來最大的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2006年7月曝出“柯達(dá)數(shù)碼相機(jī) LS443 身陷質(zhì)量門”之后，8月1日，柯達(dá)公布的2006年第二季度財(cái)報(bào)顯示，二季度柯達(dá)凈虧損2.82億美元，每股虧損0.98美元。其中，柯達(dá)四大主業(yè)中，消費(fèi)數(shù)碼產(chǎn)品的營(yíng)收為6.28億美元，比2005年同期下降了6％；膠片及沖印系統(tǒng)集團(tuán)營(yíng)收為11.53億美元，相對(duì)于2005年同期的15.03億美元有較大降幅；醫(yī)療集團(tuán)營(yíng)收也下降了6％，為6.55億美元；其他所有產(chǎn)品的銷售額為1600萬美元，而2005年同期則為2400萬美元。唯一增長(zhǎng)的是柯達(dá)的圖文影像營(yíng)收，比去年同期增長(zhǎng)了14％，營(yíng)收額達(dá)到了9.08億美元。

因此，在數(shù)碼業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型比預(yù)期的要困難得多的前提下，柯達(dá)宣布將公司的全部數(shù)碼相機(jī)制造業(yè)務(wù)分拆出去。對(duì)于柯達(dá)此次的“斷臂”之舉，有專家表示：“我覺得柯達(dá)在數(shù)碼相機(jī)和數(shù)碼沖印方面其實(shí)還是良性發(fā)展的，現(xiàn)在的舉動(dòng)并不等于它在數(shù)碼領(lǐng)域受挫，反而從另一個(gè)側(cè)面反映出柯達(dá)想把數(shù)碼做好，是專業(yè)化分工的一個(gè)舉措，這樣可以降低成本，操作也會(huì)更靈活。”

事實(shí)的確如此，早在2003年，在前任CEO鄧凱達(dá)的推動(dòng)下，柯達(dá)開始從傳統(tǒng)影像到數(shù)碼影像的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。為了增加自己在數(shù)碼影像方面的市場(chǎng)份額，柯達(dá)在2006年前投入30億美元，在公司的三大戰(zhàn)略支柱--民用數(shù)碼影像集團(tuán)、醫(yī)療集團(tuán)、膠片影像集團(tuán)之外，進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)。

柯達(dá)2007年年底完成了整個(gè)公司的轉(zhuǎn)型。2008年1月，柯達(dá)公布的2007年四季度財(cái)務(wù)報(bào)告稱，由于四年來從傳統(tǒng)膠卷技術(shù)向數(shù)字技術(shù)的轉(zhuǎn)移獲得成功，2007年四季度柯達(dá)公司獲得了2.15億美元的利潤(rùn)，每股收益71美分。

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，所有企業(yè)都面臨著高新技術(shù)、信息化、全球化的挑戰(zhàn)。企業(yè)必須適應(yīng)市場(chǎng)的變化、客戶的變化，還有技術(shù)的變化來調(diào)整自己的戰(zhàn)略。在競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到一定程度之后，多元化戰(zhàn)略必然向核心經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，這是一個(gè)趨勢(shì)。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)頻次越來越快，市場(chǎng)留給企業(yè)調(diào)整的時(shí)間越來越少，快速擺脫過去的羈絆，才能更好、更快地開拓明天。

沃爾沃把轎車部分出售給福特，專做大型貨車；IBM把多年虧損的PC部門出售給聯(lián)想，這些事例都證明了這個(gè)道理。在市場(chǎng)不斷變化的過程中，對(duì)于企業(yè)而言，做加法也好，做減法也好，都是適應(yīng)市場(chǎng)的需要。一個(gè)具有全球戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家，會(huì)對(duì)自己產(chǎn)品在全球的地位隨時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，然后確定自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪兒，自己做什么產(chǎn)品，保持什么樣的品牌戰(zhàn)略。

房地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)志企業(yè)萬科曾經(jīng)是一家以電器貿(mào)易起家的多元化公司。萬科董事長(zhǎng)王石曾感慨地說：“從海拔8848米的高度俯瞰能看到什么？其實(shí)，登頂那天云霧彌漫，可見度很低，啥都看不到。做企業(yè)比登山更難。兩者不同在于，一個(gè)是丈量自己的高度，一個(gè)是丈量企業(yè)的高度。兩者相同在于，在信念和目標(biāo)下，定位自己的腳步，選擇正確的路線前行?！?

1992年，當(dāng)其他企業(yè)認(rèn)為“不能將雞蛋放在同一個(gè)籃子里，需要多產(chǎn)業(yè)發(fā)展，廣區(qū)域布局”時(shí)，王石發(fā)現(xiàn)，萬科利潤(rùn)的30%來源于房地產(chǎn)，在他看來，房地產(chǎn)這一塊并非最大，但是它的發(fā)展速度最快。因此，王石認(rèn)為，將來市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)是“專業(yè)化”，于是只專注于住宅，開始做減法。他當(dāng)時(shí)的“減法”幾乎囊括萬科所涉足的零售、廣告、貨運(yùn)、服裝，甚至還有家電、手表、影視等數(shù)十個(gè)行業(yè)。最終，萬科成為行業(yè)內(nèi)的龍頭老大，其規(guī)模之大令其他企業(yè)一時(shí)難以抗衡。