不斷變化著的“軟體動(dòng)物”

把握市場(chǎng)，嗅察商機(jī)，不僵化公司的固有形態(tài)，這是商社的基因。從拉面到火箭、從衛(wèi)星到雞蛋，甚至更有比衛(wèi)星大的宇宙，比雞蛋小的芯片和肉眼根本看不見的生物工程，隨需而變，無所不做，這就是商社的魅力根源。

“綜合”是商社的金字招牌

2009年2月，杉杉集團(tuán)與世界500強(qiáng)企業(yè)--日本伊藤忠商事株式會(huì)社在浙江寧波簽署全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，杉杉控股將其持有的杉杉集團(tuán)28%的股份轉(zhuǎn)讓給伊藤忠。杉杉集團(tuán)總裁鄭永剛表示，出讓股權(quán)的目的就是借助外資的管理和資源優(yōu)勢(shì)，幫助杉杉轉(zhuǎn)型為一家“綜合商社”。

在2008年，杉杉就實(shí)現(xiàn)了銷售額118億元，同時(shí)也陷入了需要突破的“玻璃天花板”。鄭永剛知道，從10億元到100億元是個(gè)坎，而從100億元到1000億元是個(gè)更高的坎。杉杉要邁過這個(gè)坎，必須要尋找自己的管理模式，即有中國特色的綜合性商社模式。

現(xiàn)在的杉杉業(yè)務(wù)范圍除服裝外，還有新能源汽車、二氧化碳超臨界萃取、太陽能、鋰電池制造材料等等，此外，杉杉還參股了寧波銀行，涉足資本運(yùn)作，形成了服裝、科技、投資三大板塊多元化發(fā)展的強(qiáng)勁勢(shì)頭。

在突破的十字路口，杉杉走出了學(xué)習(xí)商社模式的道路，這是對(duì)商社模式的認(rèn)可，更是日本商社魅力的一次精彩展現(xiàn)。

在鄭永剛心目中，所謂綜合商社，就是以綜合商社和大型銀行為核心的財(cái)團(tuán)體制，其特點(diǎn)在于：組織關(guān)系穩(wěn)定，是有利于培育出技術(shù)革新和產(chǎn)品市場(chǎng)化的溫床。其實(shí)，日本商社的根本就在于“綜合”兩字，“綜合”是商社的金字招牌。

日本制造型大企業(yè)與歐美企業(yè)有一個(gè)很大的不同：典型的日本大企業(yè)擁有大量的子公司，通過這些子公司涉足范圍極廣、彼此關(guān)聯(lián)度并不大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而典型的歐美企業(yè)的業(yè)務(wù)則往往集中于某一個(gè)領(lǐng)域，旗下子公司的專業(yè)關(guān)聯(lián)度一般很高。按產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，此所謂“多元化”與“專業(yè)化”之別。只是，日本商社的“綜合”的特征并不僅僅是單純的“多元化”，日本商社是以商業(yè)職能為主導(dǎo)，兼具生產(chǎn)、流通、金融、信息、服務(wù)、組織功能為一體的，它一般是由一個(gè)緊密核心團(tuán)，以及圍繞緊密核心團(tuán)的半緊密層、松散層和關(guān)聯(lián)層構(gòu)成的。緊密核心團(tuán)是幾個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)相互持股，在資金、資產(chǎn)上結(jié)成利益與共的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體；半緊密層是由構(gòu)成核心團(tuán)的各大企業(yè)分別控股的子公司或分公司組成的；松散層是由核心團(tuán)成員控股各子公司（或分廠、分公司）參股的許多中小型企業(yè)形成的；關(guān)聯(lián)層是由集團(tuán)核心團(tuán)、半緊密層和松散層的各個(gè)企業(yè)的協(xié)作單位組成的。

以三井財(cái)團(tuán)為例，三井物產(chǎn)是核心團(tuán)，而眾所周知的汽車生產(chǎn)企業(yè)豐田、電器產(chǎn)品生產(chǎn)商?hào)|芝、造船廠三井船舶、造紙廠王子制紙、三井礦山、三井生命保險(xiǎn)、三井信托銀行都屬于三井財(cái)團(tuán)的半緊密核心層。還有不可計(jì)數(shù)的松散層和關(guān)聯(lián)層。

無怪于西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家將日本的經(jīng)濟(jì)模式稱為“會(huì)社主義”，“三井物產(chǎn)戰(zhàn)略研究所”和“三菱綜合研究所”這類機(jī)構(gòu)正是日本政府重要的智囊團(tuán)。毫不夸張地說，綜合商社掌握著日本經(jīng)濟(jì)的命脈。比如說日本的石油，很大一部分是掌握在三菱、三井兩家商社手中的。商社從中東買進(jìn)原油，通過商社旗下的煉油廠，把它做成各種油類產(chǎn)品，再將成油裝到商社關(guān)聯(lián)企業(yè)生產(chǎn)的儲(chǔ)油罐、儲(chǔ)氣罐里，通過商社持股的物流公司，運(yùn)到商社組建的位于日本各地的加油站。

我們常說“狼來了”，其實(shí)一只狼并不可怕，真正讓人害怕的是，一只狼的出現(xiàn)，往往意味著一群狼的到來。狼其實(shí)不是最兇猛的食肉動(dòng)物，而且獨(dú)狼也極難自保和生存。但由于狼總是一群一群地出現(xiàn)，且善于聯(lián)合作戰(zhàn)，因此狼群團(tuán)隊(duì)的力量常令獅子等猛獸都心存敬畏，所謂“餓虎斗不過群狼”。

商社的綜合特性，使得它發(fā)展成為了有著群狼精神的雄獅，在商場(chǎng)叢林中保持著“攻無不克戰(zhàn)無不勝”的霸主地位。

以鋼鐵行業(yè)為例。在澳大利亞、巴西等礦區(qū)密集的地方，到處可以看見三井旗下新日鐵的標(biāo)志；商船三井為各國的鋼鐵企業(yè)提供鐵礦石的運(yùn)輸服務(wù)；而運(yùn)輸所用的大型礦砂船又由三井船舶制造……三井物產(chǎn)協(xié)調(diào)、貫通了上下游整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，作為一個(gè)中介，它“既知道供應(yīng)方的條件，又知道需求方的需要”，自然在行業(yè)內(nèi)擁有了巨大的話語權(quán)。

哈佛商學(xué)院亞當(dāng)·M.布蘭登勃格曾指出：“創(chuàng)造價(jià)值是一個(gè)合作過程，而攫取價(jià)值自然要通過競(jìng)爭(zhēng)，這一過程不能孤軍奮戰(zhàn)，必須要相互依靠，企業(yè)就是要與顧客、供應(yīng)商、雇員及其他相關(guān)人員密切合作。”“多元化”的最大掣肘是無端內(nèi)耗的發(fā)生，而日本商社的聯(lián)合作戰(zhàn)思維，成功地解決了這個(gè)難題。

2001年，日本第二和第三大粗鋼生產(chǎn)企業(yè)NKK、川崎制鐵進(jìn)行重組，重組成JFE控股公司。重組后的JFE鋼鐵公司的11座高爐中，停運(yùn)兩座，擴(kuò)容1座，改造1座，同時(shí)計(jì)劃停運(yùn)5條軋鋼生產(chǎn)線，以削減過剩生產(chǎn)能力。2002年就已經(jīng)取得了明顯效果：（1）通過技術(shù)交流使優(yōu)勢(shì)技術(shù)發(fā)揮效果，節(jié)減60億日元；（2）通過推進(jìn)OEM等減少重復(fù)投資100億日元；（3）削減采購成本40億日元。以上共計(jì)減少成本200億日元。

當(dāng)然，商社的多元化項(xiàng)目并不一定全部都是成功的，有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，商社投資項(xiàng)目的成功率只在1‰，一般來說，投資一個(gè)項(xiàng)目后，商社會(huì)看三年，不賺錢的項(xiàng)目，商社就放棄、撤資、轉(zhuǎn)讓，但是單純的1‰，就成功地讓商社不斷擴(kuò)張，越滾越大。這是因?yàn)樵谏躺缒Ｊ较?，各企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，優(yōu)化資源配置，降低生產(chǎn)成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，促進(jìn)研究與開發(fā)，最終擴(kuò)大市場(chǎng)份額；同時(shí)，通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，不僅有利于優(yōu)化國內(nèi)的資源配置，還能夠提高企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力，在國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位；而強(qiáng)弱聯(lián)合的收效也不小，強(qiáng)企業(yè)可以吸收了弱企業(yè)的長處，形成更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；弱企業(yè)依托強(qiáng)企業(yè)可以改變?cè)械娜鮿?shì)地位。

從拉面到火箭從衛(wèi)星到雞蛋“無所不做”