計劃不是憑空產生的，每年度的經營計劃必須要符合企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，因此計劃要從戰(zhàn)略規(guī)劃中來。只有這樣，才能保證企業(yè)經營不偏離固有的航線，使其向著一個統(tǒng)一的方向有步驟地前進。這是有效制訂年度經營計劃的第一步。

從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan）；從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）；如果從產業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position）；而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。

可以說，一個組織中的所有成員如果沒有對戰(zhàn)略目標達成共識，他們就會不由自主地按照各自的想法展開行動，最終的結果是導致組織效率低下。在世界上所有的高效組織中，無一不對戰(zhàn)略規(guī)劃進行清晰的描述。只有當組織的前景確定之后，組織成員才能按照既定的目標展開各自的工作，組織結構之間的摩擦才會越來越少，配合越來越默契。

本章主要闡述企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃從哪里產生，如何制訂企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及如何從戰(zhàn)略規(guī)劃逐層分解到每年度的經營計劃。

從遠景到戰(zhàn)略規(guī)劃必須擁有一個夢想般的遠景

1946年5月7日，兩個日本人為了夢想走到一起，他們決定要做點什么。當時，他們沒有成型的產品，也沒有雄厚的技術儲備，更缺乏充足的資金，他們只有一個夢想，并且把這個夢想寫進了公司《創(chuàng)立宗旨書》里：“充分發(fā)揮勤勉認真的技術人員的技能，建立一個自由豁達、輕松愉快的理想工廠?！焙髞?，這個夢想被很多國家翻譯成為：“用科技愉悅人類！”

兩個日本人要愉悅整個人類。

看起來像個笑話。直到1958年，這個公司正式更名為“SONY”，世界才知道他們沒開玩笑。這兩個人一個叫井深大，另一個叫盛田昭夫。

直到現(xiàn)在，索尼一直實踐著這個理想。索尼生產游戲機，制造隨身聽、筆記本電腦，推廣袖珍型的掌上影音設備，但是絕不生產剃須刀、洗衣機等。以目前索尼的技術研發(fā)力量，它完全可以制造出質量非常好的剃須刀和洗衣機，我們也有理由相信，即使礦泉水印上SONY的標志也能拿到很好的銷量，但是它不做，因為這類產品不能產生“快樂”，因為SONY的遠景是“用科技愉悅人類”，不是滿足人類的基本需求。

或許可以說不能盲目多元化，索尼不能生產剃須刀、洗衣機、礦泉水，畢竟生產線不同，營銷渠道不同，所以它不可能生產，這和公司遠景無關。但是，索尼出品幾乎是全球質量最好、售價最高的電視機，同樣是家用電器，它不制造洗衣機，這和松下有著本質的區(qū)別，這就是全球一流企業(yè)在遠景影響下的行動差異。

所謂遠景，是指由組織內部成員所制訂，并經由團隊討論獲得組織一致的共識，最后形成的大家愿意全力以赴的未來方向。組織內部要結合個人價值觀與組織目的，通過開發(fā)遠景、瞄準遠景、落實遠景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。

一般而言，企業(yè)遠景大都是具有前瞻性的計劃或開創(chuàng)性的目標，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。世界上許多杰出的企業(yè)大多具有一個共同特點，那就是強調企業(yè)遠景的重要性，因為唯有借助遠景，才能有效地培育與鼓舞組織內部所有人，激發(fā)個人潛能，激勵員工竭盡所能，提高組織生產力，從而達到提高顧客滿意度的目標。