如果沒有1999年國美走出京城，開始全國性的跨地域經(jīng)營的策略，現(xiàn)在國美也許還只是地方的龍頭老大，而很難有今天跺跺腳，所有電器供應(yīng)商膽戰(zhàn)心驚的威勢。

黃光裕在北京站穩(wěn)腳跟，自然就不局限于此了，天津與北京，地勢交接，消費水平不相上下，電器發(fā)展有利可圖，精明的生意人黃光裕，把眼光瞄準(zhǔn)了這片土地。

可是黃光裕能想到的，別人早就想到了。天津市場，早就被先行者們瓜分得七零八落，哪里容得了黃光裕在此稱王稱雄。但是黃光裕的鐵血手腕，此時顯露崢嶸，當(dāng)所有人都認為不是市場的時候，便是市場，本著這樣的念頭，黃光裕毅然決定進軍天津，用的還是老手段——低價。1999年7月10日，國美在天津的第一家店開業(yè)。一戰(zhàn)功成——國美所售商品的價格比天津市場上便宜數(shù)百元，引來津門百姓搶購。這在當(dāng)?shù)氐牧闶郛a(chǎn)業(yè)中無異于軒然大波，等同于黃光裕的國美同當(dāng)?shù)厮械纳虉鰹閿?，引來了?dāng)?shù)厥畮准疑虉雎?lián)合起來對國美進行封殺，要知道，強龍斗不過地頭蛇。此時，黃光裕我行我素，不懼不悔，這種不知反思的態(tài)度，更使天津的商場們大為光火。于是在國美天津兩家連鎖店開業(yè)前10天里，天津勸業(yè)場、百貨大樓、濱江商廈等天津十大商場至少召開了三次會議。他們成立了“商業(yè)聯(lián)合體”，發(fā)布《關(guān)于統(tǒng)一電訊商品零售標(biāo)價的聯(lián)合聲明》，并要求“廠家不要因一時之利，而影響我們多年培育的關(guān)系……否則，我們將聯(lián)合提出抗議采取相應(yīng)的措施……”黃光裕有沒有理會這個聲明，目前不可考，唯一能看到的是，正是這樣一份聲明，無形中起了一個廣告的作用，把國美的低價宣揚得盡人皆知，使得消費者反而趨之若鶩，國美日銷售額飆升至140多萬元?？磥?，黃光裕要感謝競爭對手的打壓。一年后，國美在天津的分店就增至5家，市場占有率保有絕對優(yōu)勢。黃光裕一往無前，國美一往無前，勝利一往無前。

當(dāng)然，黃光裕的擴張過程并不是無往不利，他曾經(jīng)兵敗王府井。黃光裕是商人，不做賠本的買賣，他從王府井兵敗中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，組織編寫了《國美經(jīng)營管理手冊》。避免日后的擴張，再出現(xiàn)王府井類的錯誤，這本書，成為了以后國美擴張的“紅寶書”，這么一算，黃光裕還是賺了。

在國美戰(zhàn)車向全國擴張的時候，不得不提到黃光裕的另一把戰(zhàn)刀——類金融。經(jīng)濟學(xué)家郎咸平似曾說過，國美從同類中脫穎而出的一個關(guān)鍵性的因素就是采取了類金融的模式，利用緩期付賬的方式占用上游供貨商貨款進行短期融資，即為“類金融”運作方式。 此方式下的資金拖欠期限短則數(shù)日數(shù)周，長則可達6個月之久。通常，銷售商為了減少資金占壓，也為了降低經(jīng)營風(fēng)險，和廠家合作多為代銷制。但在1999年，當(dāng)國美對銷售國產(chǎn)品牌有了一定經(jīng)驗后，黃光裕經(jīng)過一番考慮，做出了一個大膽的決定，與廠家簽訂包銷協(xié)議，要求廠家以最優(yōu)惠政策和最優(yōu)惠價格供貨，而國美則承擔(dān)相當(dāng)大的銷售量。這種與生產(chǎn)廠家直接簽訂的、數(shù)千萬元甚至上億元的銷售大單，對每一個廠家都是極大的誘惑，但是拿人的手短，吃人的嘴軟，既然要了這么大的銷售大單，就要讓利給國美，國美往往也就能以很低的價格拿到貨?！颁N量越大，進價越低，進價越低，銷量越大?！边@就形成了國美低價擴張的良性循環(huán)，而良好的信譽也使國美推行類金融模式成為了可能，演變到最后，變成了國美能短期免費拿到廠家的貨，等到銷售的額度完成，再歸還貨款，這樣的模式，對于一般的商家來說，簡直是天方夜譚，但是國美的平臺已經(jīng)做得足夠大，信譽足夠好，又經(jīng)常與上游廠商簽訂包銷售的合約，極大的取信于上游廠商，便讓類金融這種模式有了推展的可能，而在馬不停蹄的擴張中的國美，就這樣有了更多的資金支持。