第八節(jié)選

八、沉沒成本———覆水難收不必收

有一位老人特別喜歡收集各種古董，一旦碰到心愛的古董，無論花多少錢都要想方設法把它買下來。有一天，他在古董市場上發(fā)現了一件向往已久的古代瓷器，就花了很高的價錢把它買了下來。

他把這個寶貝綁在自行車后座上，興高采烈地騎車回家，誰知由于瓷瓶綁得不牢，在途中從自行車后座上滑落下來，“咣當”一聲摔得粉碎。

這位老人聽到清脆的響聲后居然連頭也沒回繼續(xù)騎車。這時，路邊熱心人對他大聲喊道：“老人家，你的瓷瓶摔碎了！”老人仍然是頭也沒回地說：“碎了就碎了吧，反正無可挽回了！”不一會兒，老人家的背影消失在了茫茫人海中。

要是這種事情發(fā)生在一般人的身上，一定會從自行車上跳下來，對著已經化為碎片的瓷瓶捶胸頓足，懊悔不已，有的可能抑郁好久都難以恢復。

每一次選擇之后，我們總是要付出行動，而每一次行動我們總是要有所投入，不管投入的是人力、物力、財力還是時間。在作出下一個選擇時，我們不可避免地會考慮到這些前期的投入，不管它還能不能收回，是否真的還有價值。

最終，前期的投入就像萬能膠一樣，把我們粘在原來的道路上，無法作出新的選擇，而且投入越大，把我們粘得越緊。

在經濟學上這種無法收回的前期投入叫做沉沒成本，是指由于過去的決策已經發(fā)生了，而不能由現在或將來的任何決策改變的成本。也就是說，沉沒成本是已經付出但又不能收回的成本。

某大學在兩個城市的交界處買了一塊地皮，這里比較荒涼但卻便宜。大學領導的起初用意是投資30萬元開辦一座生產豆奶的校辦食品加工廠。結果一生產就虧損，很不景氣。如果就此打住，這30萬元對大學來說也不算什么。但是學校領導很不甘心，不愿讓這筆錢就此打了水漂，于是又投資70萬從德國引進全套的進口設備，希望擴大生產規(guī)模，提高產品質量以贏得效益。結果還是一個字—賠。此時如果放棄這家工廠，將其折價處理，應該說損失還可以承受。但是領導的思維卻是這樣的：已經投入了100萬，如果放棄損失太大，不如繼續(xù)在這塊地皮上投入，以期扭虧為盈，于是又做出決策：投入300萬，在這里建立實習基地……在這種思路的支配下，最后，這塊地皮干脆建成了該大學的西校區(qū)，一共投資兩個億。然而，隨著時間的推移，西校區(qū)而今已經成了人們的笑談。它孤獨地矗立在荒郊野外，其他大學的新校區(qū)則全部搬進了大學城。

在這個例子中，大學領導顯然在對“沉沒成本”的理解上出現了偏差。所謂“沉沒成本”，是指過去已經發(fā)生的，在任何條件下都無法改變的成本支出。通常，它主要是指廠商花在機器、廠房等生產要素上的固定成本。從固定生產要素的無形損耗程度看，這些固定要素會因技術進步或產品的更新?lián)Q代而引起貶值，從而產生無法補償的損失。沉沒成本不僅對于企業(yè)，對于個人來說也很常見。在這里需要指出的是，有時候沉沒成本只是價格中的一部分而非全部。

成本一旦沉沒，就不再是機會成本。沉沒成本具有無關性，即不管企業(yè)如何對之作出決策，都難以改變，所以應對“沉沒成本”，最明智的方法就是管理者在繼續(xù)作出各種決策時，不再考慮沉沒成本。當然，話說回來，一個企業(yè)無論如何都應該盡力減少沉沒成本，這需要管理者首先要努力避免失誤的決策，能從企業(yè)、市場的諸多方面對項目作出準確判斷。比如，上文提到的大學建廠的事情，決策者如果充分考慮到在這塊地皮投資具有很大的局限性，就可以避免低效率的巨額投資。管理者也應該認識到，在復雜的市場當中，投資決策的失誤是難以避免的，一旦出現，則需要避免將錯就錯，一錯到底，這才是真正考驗管理水準的時候。

第十節(jié)選

另外通過合資或契約，采用非市場的管理結構等，對減少沉沒成本都是十分有利的。

2000年12月份，計算機芯片巨頭英特爾公司宣布取消整個Timna芯片生產線。Timna是英特爾公司專為低端的PC市場設計的整合型芯片，當初在將巨資投入到這個項目的時候，英特爾公司的預測是：今后計算機減少制造成本的途徑將是通過高度集成（整合型）的設計來實現，針對這一分析，公司大力著手生產整合型的Timna芯片。可是后來，PC市場發(fā)生了巨大變化，PC制造廠商通過其他的系統(tǒng)成本降低方法，已經達到了目標，為Timna芯片投入的成本成了典型的沉沒成本。在這種情況下，英特爾公司的高層管理者果斷決定：讓這一項目下馬，從而避免在這個項日上消耗更多的資金。而后來的事實也證明，盡管Timna芯片給英特爾公司造成了損失，但及時放棄的做法使得公司得以將資源應用于其他領域，其收益很快便消除了沉沒成本帶來的不利影響。