在第三個(gè)迭代處（橫軸上以數(shù)字3標(biāo)示，即研發(fā)預(yù)算被設(shè)為40萬(wàn)美元時(shí)的情況），我們可以看到研發(fā)預(yù)算線和開發(fā)價(jià)值線的交叉點(diǎn)。這個(gè)交叉點(diǎn)標(biāo)志著研發(fā)活動(dòng)在合理范圍內(nèi)的支出限額。在這個(gè)點(diǎn)上，項(xiàng)目?jī)r(jià)值的各個(gè)要素值情況如下：

研發(fā)預(yù)算=400 000美元

NPVe=-510 000美元

OV=650 000美元

AV=350 000美元

EV=490 000美元

研發(fā)預(yù)算代表的是可能發(fā)生的實(shí)際損失，根據(jù)我們的觀點(diǎn)，當(dāng)研發(fā)預(yù)算線接近項(xiàng)目的開發(fā)價(jià)值線，就標(biāo)志著得出了這項(xiàng)研發(fā)活動(dòng)應(yīng)該花費(fèi)的開支的限額。在這樣的點(diǎn)上，你相當(dāng)于是在追求實(shí)際成本和潛在利潤(rùn)的平衡，我們認(rèn)為這個(gè)平衡是個(gè)界限。如果我們正在為一家具有上述特征的公司提供咨詢，那么我們的建議就是研發(fā)預(yù)算不得超出第二種試運(yùn)算的情況，即研發(fā)預(yù)算等于20萬(wàn)美元，開發(fā)價(jià)值等于60萬(wàn)美元。兩者之間有一個(gè)比例，這樣更為穩(wěn)妥，因?yàn)榭梢蕴峁┮欢ǖ木彌_余地。總的來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目的不確定性越高，開發(fā)價(jià)值和研發(fā)支出之間的比率就應(yīng)該越大。對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的不同階段而言也是同樣道理。例如，根據(jù)新產(chǎn)品所能發(fā)掘的潛在市場(chǎng)規(guī)模情況，就不難確定建立工廠或分銷系統(tǒng)所需支出的限額。

在結(jié)束這部分內(nèi)容之前，我們覺得有必要對(duì)代表清算價(jià)值的那條線加以簡(jiǎn)要說(shuō)明。我們可以看到，隨著研發(fā)預(yù)算的增加，清算價(jià)值線稍有攀升。這并沒有超出我們的預(yù)期，因?yàn)殡S著研發(fā)預(yù)算的增加，項(xiàng)目失敗的可能性也在增加，而我們傾向于在項(xiàng)目一開始就找出其中所隱含的清算價(jià)值。于是，放棄項(xiàng)目所能獲得的價(jià)值就有所增加了。

不確定性環(huán)境下的戰(zhàn)略規(guī)劃

我們實(shí)質(zhì)上把戰(zhàn)略規(guī)劃看做呈現(xiàn)在企業(yè)面前的一系列選擇。在其最基礎(chǔ)的層面，戰(zhàn)略規(guī)劃建立在這樣的預(yù)期之上：對(duì)最初采取的行動(dòng)所能引起的市場(chǎng)反應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)的預(yù)期。然而，通常都很難確鑿獲知市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)是否會(huì)和預(yù)期相一致，因?yàn)榫蛻?zhàn)略而言它本身就包含大量的不確定性。這些不確定性可以被轉(zhuǎn)化為期權(quán)價(jià)值——由機(jī)遇開發(fā)法捕獲，再由傳統(tǒng)的管理模式和評(píng)估工具予以打磨、拋光。這樣的期權(quán)直接來(lái)源于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該項(xiàng)戰(zhàn)略所可能作出的反應(yīng)的范圍，其中有些反應(yīng)對(duì)我方有利，有些則相反。運(yùn)用機(jī)遇開發(fā)法的關(guān)鍵好處是，它使得經(jīng)理們能夠在利用決策樹和概率分布的基礎(chǔ)上為每種戰(zhàn)略選擇和預(yù)期的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)作出價(jià)值估算，從而設(shè)計(jì)出最佳戰(zhàn)略。因此，在找準(zhǔn)最佳戰(zhàn)略方面，機(jī)遇開發(fā)法提供了卓越的選擇工具，它還能帶來(lái)更為靈活的思維方式，引導(dǎo)戰(zhàn)略家和經(jīng)理們進(jìn)行思考，針對(duì)每種可能的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)分別備有相應(yīng)的應(yīng)急備案；這正是機(jī)遇開發(fā)的屬性所在。

下面來(lái)看一個(gè)在20世紀(jì)90年代的一場(chǎng)香煙大戰(zhàn)中廣受媒體關(guān)注的戰(zhàn)略案例。1993年4月2日（營(yíng)銷史上的“萬(wàn)寶路星期五”），煙草業(yè)巨頭菲利普·莫里斯公司（Philip Morris）宣布降低其明星品牌萬(wàn)寶路在美國(guó)的售價(jià)，降幅高達(dá)20%，同時(shí)大幅增加了廣告開支。雷諾煙草公司（RJReynolds）針鋒相對(duì)，也在美國(guó)市場(chǎng)上大幅降低了產(chǎn)品售價(jià)，同時(shí)增加了廣告投放。不出三個(gè)月，兩家公司的市場(chǎng)份額就回到了各自原先的位置，不同的是產(chǎn)品價(jià)格都跌落了不少。菲利普·莫里斯大幅降價(jià)的結(jié)果只是以更低的利潤(rùn)空間擁有原先的市場(chǎng)份額，它為什么要這么做呢？其實(shí)菲利普·莫里斯的目標(biāo)完全不在于美國(guó)市場(chǎng)，而在于東歐市場(chǎng)。東歐當(dāng)時(shí)剛剛脫離蘇聯(lián)的控制，美國(guó)香煙正可以趁機(jī)而入；問(wèn)題在于菲利普·莫里斯是這個(gè)派對(duì)的后到者，它不得不被動(dòng)追趕處于領(lǐng)先地位的雷諾煙草。菲利普·莫里斯的戰(zhàn)略選擇可以是在東歐市場(chǎng)上與雷諾煙草正面交鋒，或者也可以采取間接一些的辦法，若能起作用其效果會(huì)比正面交鋒更為明顯。菲利普·莫里斯揮斧砍掉了萬(wàn)寶路售價(jià)的20%，因?yàn)樗嘈爬字Z煙草會(huì)為了維持其高端品牌云絲頓的市場(chǎng)份額而作出競(jìng)爭(zhēng)回應(yīng)。而雷諾煙草當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金流比較緊張，它必須在保衛(wèi)美國(guó)市場(chǎng)和擴(kuò)張東歐市場(chǎng)之間作出選擇。菲利普·莫里斯斷定雷諾煙草會(huì)選擇在美國(guó)守護(hù)其云絲頓香煙，這樣菲利普·莫里斯就能獲得時(shí)間來(lái)振興它領(lǐng)銜東歐市場(chǎng)的計(jì)劃。在這個(gè)例子當(dāng)中，我們可以清楚地看到戰(zhàn)略選擇的交互影響力。第一個(gè)選擇點(diǎn)是雷諾煙草對(duì)其市場(chǎng)攻勢(shì)會(huì)作何反應(yīng)。雷諾煙草可以置之不理，這樣的話菲利普·莫里斯就會(huì)損失一大筆錢，因?yàn)樗谙鳒p萬(wàn)寶路售價(jià)的同時(shí)提高了廣告投入；另一種選擇是立刻予以還擊，這也就是雷諾煙草在實(shí)際當(dāng)中所作出的選擇。在這個(gè)商業(yè)案例中，菲利普·莫里斯所面臨的不確定性包括雷諾的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)、美國(guó)市場(chǎng)攻勢(shì)所需持續(xù)的時(shí)間、進(jìn)軍東歐市場(chǎng)的成本和在東歐成功斬獲市場(chǎng)份額的可能性，等等。如果不把這個(gè)戰(zhàn)略看做一系列的選擇，那還能怎么看待它？