分枝1至分枝5為企業(yè)五大基本要素，反映了企業(yè)的五大機(jī)能。數(shù)字編號(hào)的排列反映了大多數(shù)企業(yè)關(guān)注的程度、時(shí)間和資源的多少。分枝1（企業(yè)核心業(yè)務(wù)）不在其內(nèi)，即并非代表優(yōu)先，只是單純的起始序號(hào)而已。對(duì)于接下來(lái)的分枝2至分枝5，大多數(shù)常規(guī)企業(yè)會(huì)按照遞減次序予以關(guān)注和“培養(yǎng)”。

分枝2（企業(yè)運(yùn)行）從分枝1中獲得“運(yùn)行工具”，然后再將分枝1轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)核心企業(yè)；分枝3代表企業(yè)財(cái)務(wù)；分枝4代表人，這是一個(gè)企業(yè)中最具價(jià)值也最易被忽視的一部分；分枝5代表企業(yè)發(fā)展，與分枝3有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，反映著一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)度。其實(shí)對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷售、營(yíng)銷、市場(chǎng)調(diào)查、廣告、公關(guān)及消費(fèi)者服務(wù)體系之間的直接聯(lián)系，在很大程度上影響著企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力。

在做了大量的總結(jié)和企業(yè)評(píng)估之后，我料想大多數(shù)企業(yè)就會(huì)立即展開(kāi)前3個(gè)分枝的工作，有些可能僥幸取得了成功，但有些就沒(méi)有那么幸運(yùn)。通常來(lái)講，這些企業(yè)會(huì)投入100%的精力在1、2、3分枝上，然而這3個(gè)分枝卻僅占整棵大樹(shù)的34%。

從傳統(tǒng)意義上講，以往的經(jīng)濟(jì)專家和咨詢顧問(wèn)僅僅懂得如何教導(dǎo)企業(yè)將重點(diǎn)放在1、2、3分枝上，其具體內(nèi)容包括動(dòng)作與時(shí)間研究①、 準(zhǔn)時(shí)制物流②、內(nèi)部過(guò)程控制③、成本削減、業(yè)務(wù)流程再造④、質(zhì)量管理及企業(yè)生產(chǎn)。由此可以看出，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式并不看重分枝4和分枝5，然而這兩者恰恰是企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)所占比重最大、對(duì)企業(yè)影響最持久的“兩大枝”（共占51%）；另外，傳統(tǒng)思維還忽視了擴(kuò)大企業(yè)視角（第6、7部分），這兩者共占15%。

這正是造成企業(yè)問(wèn)題頻繁出現(xiàn)并頻繁求助于經(jīng)濟(jì)專家的原因所在，他們錯(cuò)誤地“迷信”品牌策略，以為可以借此解決員工問(wèn)題，然而品牌不過(guò)是企業(yè)營(yíng)銷策略的子集，而營(yíng)銷策略又是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的子集，僅此而已，別無(wú)其他萬(wàn)能作用。作為一名經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)，我在向某個(gè)企業(yè)提供服務(wù)時(shí)會(huì)將自己完全融入這個(gè)企業(yè)，完全考慮企業(yè)的管理實(shí)力，當(dāng)然也會(huì)毫不留情地指出那些犯錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)提出的錯(cuò)誤建議；一名出色的顧問(wèn)應(yīng)該將自己的觀點(diǎn)放在一個(gè)更加廣闊的視角上，從而讓自己提出的建議可以發(fā)揮最大的作用。