管理學(xué)家勞倫斯·彼得從大量失敗案例中總結(jié)出一條原理： 在一個等級制度中，每個雇員 都傾向于晉升到不能勝任的地位。 這就是著名的彼得原理，是關(guān)于層級組織最精辟的論述 之一。

概述

彼得原理是美國管理學(xué)家勞倫斯·彼得，在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個 結(jié)論：在各種組織中，由于習(xí)慣于對在某個等級上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是 趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好( 勝任)，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他 所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是： 每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作 的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。 每一個 職工最終都將達(dá)到 彼得高地 ，在該處他的提升商數(shù)為零。至于如何加速提升到這個高地 ，有兩種方法：其一，是上面的 拉動 ，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自 我的 推動 ，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等。前者是被普遍采用的。

彼得原理有時也被稱為 向上爬 原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授 被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運(yùn)動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。

彼得原理是關(guān)于層級組織最精辟的論述之一。這是因為組織往往傾向于根據(jù)職工目前的工作 成績，直接將職工提升到更高級的職位，而忽視了對職工進(jìn)行相關(guān)考核和培訓(xùn)?？墒聦嵣?， 職工目前的工作成績與更高級的職位并無必然的關(guān)系，一名出色的技術(shù)骨干不一定適合做技 術(shù)主管，一名優(yōu)秀的銷售主管不一定適合做銷售經(jīng)理。其實更高級的職位需要的是更大的膽 識、更強(qiáng)的能力、更高的素質(zhì)，而不是職工在目前的崗位上做得有多么好。

只不過任何理論都具有兩面性，職工提升為組長依然稱職、組長提升為主管依然稱職的 案例也有很多，因此不是說提拔人才不好，而是說提拔人才要有相關(guān)的機(jī)制，要進(jìn)行考核與 培訓(xùn)。考核與培訓(xùn)都是非常嚴(yán)肅的事情，需要高度重視和認(rèn)真對待，否則便會流于形式，失 去應(yīng)有的意義。當(dāng)提拔人才沒有約束的時候，組織中不稱職的職工就會越來越多，從而會導(dǎo) 致機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下。

彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他 無意間 創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué) 層級組織學(xué) 。該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置 身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關(guān)，也 都受彼得原理的控制。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時間足夠長，層級組織里有足夠的階層。

彼得原理對于組織和個人都有著深刻的影響。

對一個組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織 效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的 根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉 升 的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定 能夠勝任更高一級的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評價每一位職工的能力 和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對職工的主要獎勵方式，應(yīng) 建立更有效的獎勵機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到 一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發(fā)揮才能， 給企業(yè)帶來損失。

對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停的升職，但不要將往上爬作為自己的唯一動 力。與其在一個無法完全勝任的崗位上勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余 的崗位好好發(fā)揮自己的專長。

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