通過(guò)把所有的資源配置決策與客戶的CLV相聯(lián)系，管理者可以為將來(lái)客戶購(gòu)買(mǎi)行為發(fā)生轉(zhuǎn)變和變化做好充分的準(zhǔn)備。例如，在生命周期的多個(gè)階段（研發(fā)、評(píng)估、成熟和衰退），一位客戶/供應(yīng)商的變化可以通過(guò)評(píng)估他們的CLV來(lái)加以調(diào)整；反之，這也會(huì)有助于資源配置的最優(yōu)化。

為了用圖例說(shuō)明如何使用第3章中所列的CLV模型來(lái)操作資源最優(yōu)化配置，我們需要關(guān)注這個(gè)模型中的營(yíng)銷(xiāo)成本部分。

假設(shè)一家公司擁有兩個(gè)接觸渠道：電子郵件和直接投遞。每位客戶對(duì)不同的溝通類型和數(shù)量也許會(huì)做出不同的回應(yīng)。例如，一位客戶可能對(duì)通過(guò)3次電子郵件和1次直接投遞進(jìn)行的接觸做出最積極的回應(yīng)，而另一位客戶卻可能對(duì)通過(guò)1次電子郵件和5次直接投遞進(jìn)行的接觸反應(yīng)最敏感。為了從這個(gè)模型中得出最優(yōu)的接觸策略，你必須遵循下列步驟：

1．按第3章中描述的方法計(jì)算每位客戶的CLV值。

2．當(dāng)你理解影響客戶購(gòu)買(mǎi)頻率和每次購(gòu)買(mǎi)的總邊際貢獻(xiàn)之間的關(guān)系（系數(shù)）時(shí)，便可以確定CLV的客觀作用權(quán)重（系數(shù)），以及每一種渠道的最優(yōu)接觸次數(shù)，從而使每位客戶的CLV達(dá)到最大化。

最優(yōu)化的問(wèn)題在于它的復(fù)雜性，而這種復(fù)雜性是由于每一種模型在本質(zhì)上接近于非線性，但是仍然存在一些可以確定每位客戶在每種渠道上的最優(yōu)營(yíng)銷(xiāo)接觸的方法，如遺傳算法。

在這里，我要提供一個(gè)如何實(shí)施資源配置策略的實(shí)際演示。圖7—1給出了一個(gè)推薦方式的圖解。

通過(guò)圖7—1，客戶被按照錢(qián)包份額和對(duì)公司的價(jià)值細(xì)分，并且推薦合適的策略來(lái)管理不同類型的客戶。錢(qián)包份額本身并不是一種有效的測(cè)量和管理客戶忠誠(chéng)與盈利性的標(biāo)準(zhǔn)，但是通過(guò)使用錢(qián)包份額和CLV對(duì)客戶進(jìn)行分類，這些缺點(diǎn)中的一部分可以得以克服。例如，錢(qián)包份額只考慮了客戶錢(qián)包的份額，而沒(méi)有將錢(qián)包的大小考慮在內(nèi)，而且在計(jì)算客戶對(duì)公司的價(jià)值方面，錢(qián)包份額僅僅考慮了客戶的以往支出。然而，通過(guò)將錢(qián)包份額與CLV相結(jié)合，公司可以按照客戶的忠誠(chéng)度和盈利性有效地將客戶進(jìn)行分類，從而形成一個(gè)有效的資源配置策略。另外，通過(guò)使用CLV（包括客戶的未來(lái)支出潛力），管理者可以確保他們的營(yíng)銷(xiāo)投資得到較高的收益。

在圖7—1中，位于第1象限中的客戶具有高錢(qián)包份額和高客戶價(jià)值，這些客戶應(yīng)該成為客戶忠誠(chéng)計(jì)劃的主要目標(biāo)。公司應(yīng)該重點(diǎn)投資于這部分客戶，從而保持他們的忠誠(chéng)和盈利性最大化。第2象限中的客戶錢(qián)包份額低、客戶價(jià)值高，在這種情況下，公司應(yīng)該采取一種轉(zhuǎn)換策略，投資于提升銷(xiāo)售和交叉銷(xiāo)售的產(chǎn)品，并將其提供給這些客戶。位于第3象限中的客戶具有低錢(qián)包份額和低客戶價(jià)值，他們對(duì)公司幾乎沒(méi)有價(jià)值，管理者應(yīng)該抑制對(duì)這些客戶的投資以避免損失。第4象限中的客戶錢(qián)包份額很高，但所呈現(xiàn)的客戶價(jià)值卻比較低。為了增加第2象限中客戶的錢(qián)包份額，公司應(yīng)該把資源從第4象限轉(zhuǎn)移到第2象限。

資源的最優(yōu)配置：案例研究

一家B2B模式的科技公司應(yīng)用了這一最優(yōu)資源配置策略，結(jié)果證明了該策略的效力。傳統(tǒng)上，對(duì)客戶的分類是以他們的錢(qián)包份額為基礎(chǔ)進(jìn)行的。為了實(shí)施這個(gè)最優(yōu)化的配置策略，需要使用一個(gè)基于CLV的框架，以客戶的CLV為基礎(chǔ)對(duì)他們作進(jìn)一步的分類。因此，在B2B模式下的公司，客戶被按照錢(qián)包份額和CLV（如圖7—1所示）劃分為四個(gè)部分，對(duì)每一部分的面對(duì)面接觸、直接投遞接觸、電話銷(xiāo)售等方面的最優(yōu)化使用提出了詳細(xì)的建議。圖7—2總結(jié)了這些建議的結(jié)果、每部分的盈利性和營(yíng)銷(xiāo)支出的初始水平，以及通過(guò)轉(zhuǎn)為使用本書(shū)中建議的最優(yōu)配置策略所產(chǎn)生的結(jié)果。

正如你從結(jié)果中看到的，B2B模式下的這家公司一直過(guò)度投資于低CLV的客戶（如圖7—2中的第3象限和第4象限所示），這正是公司追求低價(jià)值客戶并在這些客戶身上耗費(fèi)掉公司寶貴的營(yíng)銷(xiāo)資源的范例，尤其是該公司過(guò)去經(jīng)常性地使用費(fèi)用昂貴的面對(duì)面接觸渠道，由此導(dǎo)致市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)支出急劇增加（如果他們是高CLV客戶，那么這種方式就是正確的）。通過(guò)采取基于CLV的方式，公司降低了一半的支出，同時(shí)增加了超過(guò)200%的利潤(rùn)。具體地說(shuō)，在第3象限中與客戶進(jìn)行面對(duì)面的接觸被降到每13個(gè)月1次，而不是每5個(gè)月1次（初始頻率），而且在第4象限也對(duì)客戶采取了一項(xiàng)類似的措施。

公司在高CLV的客戶身上一直都是投入不足的（如圖7—2中第1和第2象限所示），這阻礙了公司充分挖掘這些高CLV客戶的利潤(rùn)潛力。以這種基于CLV的新方式為基礎(chǔ)，該公司決定實(shí)施一項(xiàng)全面的策略，與高CLV的客戶更加頻繁地接觸（同時(shí)使用面對(duì)面接觸和直接投遞/電話銷(xiāo)售），該策略需要在這些客戶身上投入幾乎雙倍的營(yíng)銷(xiāo)支出。這些措施釋放了這部分高價(jià)值客戶的真正潛力，并使得從這些客戶身上獲得的利潤(rùn)出現(xiàn)了驚人的增長(zhǎng)。

通過(guò)實(shí)施這種基于CLV的重新配置營(yíng)銷(xiāo)資源的策略，公司多獲得的收入達(dá)到了100%。在所有的4個(gè)象限中，通過(guò)采取面對(duì)面接觸和直接投遞/電話銷(xiāo)售的最優(yōu)頻率，總利潤(rùn)以70%的速度增長(zhǎng)。正如你看到的，通過(guò)認(rèn)真監(jiān)測(cè)客戶的購(gòu)買(mǎi)頻率、購(gòu)買(mǎi)時(shí)間以及對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，管理者完全能夠確定使CLV達(dá)到最大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的頻率。

結(jié)論

這種最優(yōu)配置策略提供了一個(gè)全面的、基于CLV的框架，以便設(shè)計(jì)一項(xiàng)有效的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略。這一策略以客戶的預(yù)期CLV為基礎(chǔ)，建議獲得并維系哪些客戶；按照每位客戶對(duì)不同溝通渠道的回應(yīng)，提出關(guān)于如何使用這些渠道的詳細(xì)建議，并且建議一個(gè)通過(guò)正確的渠道組合進(jìn)行溝通的最優(yōu)水平，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。正如對(duì)一家B2B模式下的公司案例研究中所證實(shí)的那樣，公司通過(guò)采取一項(xiàng)最優(yōu)的資源配置策略，能夠顯著地增加盈利性（第12章將對(duì)此進(jìn)行深入討論）。