第一美國銀行對所有的客戶幾乎一視同仁。這種對待客戶的方式和其公司結(jié)構(gòu)相一致，而其公司結(jié)構(gòu)是圍繞產(chǎn)品或者功能組織起來的。該銀行的客戶獲得策略的基礎(chǔ)是將客戶從其他的信用卡公司吸引過來并采取會員制。該銀行沒有將客戶數(shù)據(jù)存檔，因此無法計(jì)算個體客戶的盈利性。銀行要求員工盡力維系每一位客戶，而不考慮該客戶的長期預(yù)期盈利性是高還是低。1999年，該銀行停止了對延期付款和對增加因延期付款罰款的寬限期政策。此舉面向所有客戶，無一例外。不出所料，這造成了大批客戶的流失（既有盈利性高的客戶，也有盈利性低的客戶）。后來，雖然該銀行不得不取消了這一做法，但是損失已經(jīng)既成事實(shí)。

與之相反，美國第一資本金融公司主要關(guān)注的是客戶。該公司奉行微觀細(xì)分客戶的經(jīng)營策略，對每位客戶進(jìn)行與其價(jià)值潛力相一致的個性化服務(wù)。此外，美國第一資本金融公司還進(jìn)行了客戶數(shù)據(jù)存檔，能在幾秒鐘之內(nèi)調(diào)出某一客戶的信息，效率之高無人能及。比如說，當(dāng)某客戶打來電話，電腦就會馬上顯示這位客戶的全部歷史交易，并將其與上百萬個其他客戶進(jìn)行參照比較。如果某位有價(jià)值的客戶打電話想要取消信用卡，電話路徑系統(tǒng)就會自動提供三個很有吸引力的方案，客戶服務(wù)代表可以推薦給這位客戶。這一方法簡單易行，每位客戶由此便得到了不同方式的接待。事實(shí)見證了美國第一資本金融公司致力于了解客戶方面的努力。2000年，該公司共進(jìn)行了45 000次產(chǎn)品調(diào)整、程序變更和與客戶的互動測試。

那么，上述兩種客戶關(guān)系方式所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效果如何呢？隨著信用卡環(huán)境的惡化，第一美國銀行的客戶流失率高達(dá)50%，導(dǎo)致公司2000年收入下滑了23%， 這是該公司的第一次損失。相反，盡管美國第一資本金融公司的規(guī)模只有第一美國銀行的1/2，卻比后者從每位客戶身上多賺取了40%的利息收入，而且其利潤率是后者的2倍。

歸根結(jié)底是盈虧的問題。為了管理并保持盈利性，我們需要制定出適宜的營銷策略，并輔以適宜的營銷標(biāo)準(zhǔn)。盡管有50多種重要的標(biāo)準(zhǔn)是所有管理者都應(yīng)該知道的，但本書只關(guān)注其中的一種：客戶終身價(jià)值（CLV）標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于建立在這一強(qiáng)有力的標(biāo)準(zhǔn)之上的市場營銷策略如何有助于管理客戶關(guān)系并同時創(chuàng)造利潤，本書將進(jìn)行深入分析。

客戶終身價(jià)值

客戶終身價(jià)值指的是某客戶未來能夠創(chuàng)造的利潤的凈現(xiàn)值。這一標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)點(diǎn)在于它具有前瞻性，而傳統(tǒng)的計(jì)量方法卻是基于過去對利潤的貢獻(xiàn)，因此，客戶終身價(jià)值能夠使銷售商現(xiàn)在采取恰當(dāng)?shù)氖袌鰻I銷活動以增加未來的盈利。此外，客戶終身價(jià)值是唯一綜合了所有能促進(jìn)收益的元素的標(biāo)準(zhǔn)，包括收益、費(fèi)用和客戶行為，因此，這一標(biāo)準(zhǔn)保持了以客戶（而不是產(chǎn)品）為利潤驅(qū)動因素。事實(shí)上，近年來，客戶終身價(jià)值不再僅僅是一種重要的標(biāo)準(zhǔn)，早已演變成了一種商業(yè)思維和行為方式。

圖1—1顯示的是一條典型的客戶終身價(jià)值曲線。如果某經(jīng)理要在t時間點(diǎn)做有關(guān)某客戶管理的某個決策，他究竟應(yīng)該著眼于該客戶以前的價(jià)值還是其未來的價(jià)值呢？如果該客戶的未來收益與過去收益相比呈下降趨勢（如圖1—1所示），那么，決定降低以后花費(fèi)在該客戶身上的市場營銷支出也許是可行之策。