1993年格林希爾剛到公司的時候一切正常，華爾街在那一年獲利豐厚。但在1994年，美邦公司的營業(yè)利潤為3.682億美元，幾乎沒有增長，而1994年第四季度的營業(yè)利潤下降了50%。在年底就獎金進行談判時，時任美邦公司首席運營官的戴蒙要求公司主管領(lǐng)取5年期期票取代現(xiàn)金，但有一個條件：如果在期票到期之前公司主管離開美邦公司，那么本金將被收回。最終，投資銀行部門的各位新主管接受了期票與現(xiàn)金混合的獎金發(fā)放方式，平靜地開始研究工作。戴蒙與格林希爾的沖突超出了獎金發(fā)放的范疇，其分歧在于管理風格和管理哲學。格林希爾致力于推動公司的全球化發(fā)展，在香港和北京都設有辦公室，在全球范圍內(nèi)尋找收購其他公司的機會。而戴蒙想要降低成本，控制格林希爾的開支。為了調(diào)解兩人的分歧，公司出臺了一份暫時性的解決方案：1995年夏天，戴蒙全權(quán)負責美邦公司的運營，而格林希爾專注于公司的交易業(yè)務。戴蒙發(fā)現(xiàn)公司債券交易部門并沒有按照自己的要求降低風險，仍然進行大額交易，而且收益也不足，因此解雇了該部門的總經(jīng)理。這被視為戴蒙牢牢掌控美邦公司的證據(jù)。1995年5月，該總經(jīng)理被解雇后，有3名公司職員隨他一起離開了公司。戴蒙已是滿負荷工作，肩負整合美邦和希爾森公司的艱巨任務，同時

1

TheHouseofDimon

杰米·戴蒙的金融帝國還要負責摩根士丹利的投資銀行業(yè)務。正如他當時所說的，僅是整合計算機系統(tǒng)就是一項艱巨的工作，而把希爾森公司和雷曼兄弟這一對運通公司的姊妹公司分離，就像是“分離一對孿生雙胞胎”。