16日，處理眼前的緊急危機是比長期的影響更重要的事情。對于關(guān)系密切的各方來說，沒有更多的選擇：貝爾斯登不可能再獨立經(jīng)營。美聯(lián)儲只能間接提供幫助，只能由愿意參與救援的另一家公司來完成對貝爾斯登的救助。這家公司正是摩根大通，它擁有健康的資產(chǎn)負債表和充足的資本。

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第2章

收購貝爾斯登的壯舉一步一步改變一切從最初的電話至最后發(fā)布消息，戴蒙一直處于收購貝爾斯登這項交易的中心：他親自參與，指揮，提問，要求答復(fù)，領(lǐng)導(dǎo)這支他組織并授權(quán)的團隊。與大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不同，他精通風險管理和資產(chǎn)負債表，在細節(jié)層面上參與到交易中，這項交易即使不是獨一無二，那也是十分罕見的。正如摩根大通的管理層看到的，收購貝爾斯登為他們提供了擴展業(yè)務(wù)的機會，尤其是在關(guān)鍵的領(lǐng)域，如投資銀行，這是摩根大通一直想發(fā)展的部門；大宗經(jīng)紀業(yè)務(wù)（投資銀行內(nèi)部從事股票借貸和對沖基金客戶服務(wù)的部門），這是摩根大通業(yè)務(wù)量較少的部門。即使以每股10美元，總價12億美元的較高價格收購，貝爾斯登業(yè)務(wù)領(lǐng)域每年10億美元的盈利前景也讓人看到了增長的潛力。正如瑞士聯(lián)合銀行分析師格倫·肖爾（GlennSchorr）在2008年3月所評論的：“在摩根大通收購貝爾斯登這起交易中，杰米的耐心、紀律和保持健康資產(chǎn)負債表的理念獲得了成功?！碑斒袌龆紴檫@起充滿戲劇性的交易而歡呼的時候，戴蒙開始關(guān)注接下來艱巨的挑戰(zhàn)。

2008年12月他在耶魯大學(xué)CEO峰會上對一位聽眾說：“關(guān)于價格和這起重大交易的討論沒有什么意義。我們計劃每年實現(xiàn)盈利10億美元，但現(xiàn)在投資銀行業(yè)務(wù)劇減。