第1章 惠普改頭換面

在商業(yè)界里，變化是唯一不變的真理。惠普公司的經(jīng)歷也不例外。21世紀(jì)初，惠普公司在科技領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，但是這艘航母遭遇到前所未有的洶涌浪潮。競爭急劇增強(qiáng)，傳統(tǒng)的利潤來源受到低成本的亞洲和美國的競爭對(duì)手的雙重打壓。在這日益嚴(yán)酷的環(huán)境中，惠普公司認(rèn)識(shí)到，其企業(yè)文化越來越落后于時(shí)代，變成了企業(yè)發(fā)展的障礙。

在惠普公司，大家都知道為電子消費(fèi)品這種復(fù)雜而瞬息萬變的產(chǎn)品做營銷，其結(jié)果越來越難以預(yù)測(cè)。眾所周知，消費(fèi)電子行業(yè)存在兩大特征，即閃電般的發(fā)展速度和令人發(fā)狂的不確定性。事情過后去理論分析產(chǎn)品的成敗得失是很輕松的，甚至是一項(xiàng)有趣的活動(dòng)，但事前分析卻遠(yuǎn)沒有那么簡單。有很多優(yōu)于同類競爭對(duì)手的產(chǎn)品在到達(dá)消費(fèi)者手中之后便從市場(chǎng)上慘敗而歸，是營銷拖了后腿？可其他有著巨額營銷預(yù)算且質(zhì)量上乘的產(chǎn)品也沒能贏得消費(fèi)者的青睞，反之亦然。

惠普公司的歷史非常有教育意義。在20世紀(jì)90年代末的幾年中，惠普公司的市場(chǎng)地位持續(xù)萎縮，盡管與其競爭對(duì)手相比，其產(chǎn)品實(shí)際上不分伯仲，甚至更好。公司面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)存在于它未來的客戶群體：青少年，也就是成長中的高科技產(chǎn)品的主流消費(fèi)大軍之中。索尼和蘋果公司與之短兵相接，它們用宣傳新潮生活方式的廣告吸引著年輕人。索尼和蘋果各顯神通，分別集中優(yōu)勢(shì)資源成功地展開了宣傳攻勢(shì)，它們要為那些產(chǎn)品的使用者樹立風(fēng)流倜儻的時(shí)尚形象。相形之下，在作家和潮流觀察家蒂姆·梅瑟（Tim Macer）看來，惠普的宣傳方式還是老調(diào)重彈，依然強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的功能，而且更為嚴(yán)重的是，它還在喋喋不休地講述“產(chǎn)品硬件的構(gòu)造和技術(shù)規(guī)格”。

惠普開始覺悟了，它認(rèn)識(shí)到，很多主宰了商業(yè)界數(shù)十年的產(chǎn)品開發(fā)和營銷法則已經(jīng)失靈了。盡管營銷預(yù)算不斷追加，營銷人員也竭盡所能發(fā)揮所長，但依然無濟(jì)于事。意識(shí)到這一問題之后，惠普決定改變開發(fā)和營銷戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上建立新的決策機(jī)制。機(jī)制的基本設(shè)想如下：

·講求實(shí)證，而不是依靠主觀推測(cè)。

·廣泛適用于營銷領(lǐng)域的各類問題。

·做到快速、程序化、低成本、易于使用。這不僅需要考慮營銷人員的需求，而且要兼顧工程師、設(shè)計(jì)師以及其他所有涉及制定產(chǎn)品、市場(chǎng)和促銷決策的人員。

·可以生成可執(zhí)行的能夠解決問題的規(guī)則，而不只是發(fā)現(xiàn)問題。

RDE與惠普的新定目標(biāo)完全吻合，此舉構(gòu)成了公司“講求實(shí)證”的典范之一。惠普公司大范圍地使用RDE并取得了“驚人的成就”。作為惠普家用系列產(chǎn)品客戶洞察小組的負(fù)責(zé)人，德沃夏克·弗蘭克（Dvorak Franco）承認(rèn)：“我們的營銷方式缺乏其他領(lǐng)先品牌的實(shí)用性、生動(dòng)性和說服力，也沒有真正有效地發(fā)揮作用。現(xiàn)在是時(shí)候回歸到最基本的要素，著手測(cè)試消費(fèi)者的偏好了?！?/p>

惠普起初計(jì)劃使用傳統(tǒng)的經(jīng)典市場(chǎng)調(diào)研方法，通過輪番的焦點(diǎn)小組和調(diào)查問卷去測(cè)試所有的營銷元素，從產(chǎn)品特色到促銷、包裝和定價(jià)。這些前期工作完成之后，就用所謂的“傳統(tǒng)定量研究”（如調(diào)查問卷）衡量惠普營銷工作中每個(gè)元素的效果。那種逐步的、連續(xù)的、傳統(tǒng)的計(jì)劃注定費(fèi)用高昂，需要大量的人力而且進(jìn)展緩慢，而更糟糕的是，結(jié)果依然無法做到精確。

讓我們稍微偏離一下主題，來細(xì)想一下惠普為什么以及如何決定不再倚重焦點(diǎn)小組，而更傾向于采用RDE這種規(guī)范的智能開發(fā)方式。現(xiàn)在不少人都知道，焦點(diǎn)小組座談會(huì)不像以前人們期望的那樣有效了，而且很多公司已經(jīng)開始謹(jǐn)慎起來，不像以前那么依賴它了。雅虎公司首席營銷官卡米·鄧納威（Cammie Dunaway）在2005年9月的硅谷會(huì)議上宣稱：“我的調(diào)研部門不知道，其實(shí)我已經(jīng)不再使用任何焦點(diǎn)小組了?！编嚰{威決心告別像用單面鏡看“動(dòng)物園里的動(dòng)物”那樣去觀察人類的行為方式。雅虎選擇了“消費(fèi)者洞察法”，由產(chǎn)品開發(fā)人員與使用者自由交流，不再設(shè)主持人予以干涉。另外一個(gè)大企業(yè)——飲料界的大亨可口可樂公司，也公開宣稱了類似的看法，而且說法更為強(qiáng)硬。據(jù)報(bào)道，可口可樂的前任營銷主管塞爾吉奧·齊曼（Sergio Zyman）說：“焦點(diǎn)小組座談會(huì)純粹是浪費(fèi)時(shí)間，參加者為了能盡快回家，只顧告訴你你想聽的?！?/p>

在福特厄爾聯(lián)合公司（Ford & Earl）設(shè)計(jì)專家的幫助下，遵照優(yōu)化集團(tuán)（Optimization Group）市場(chǎng)調(diào)研顧問的指導(dǎo)，惠普開始嚴(yán)格地按照RDE的方式去測(cè)試和優(yōu)化新的理念和創(chuàng)意，引導(dǎo)目標(biāo)消費(fèi)者群體使用專門的網(wǎng)絡(luò)模板。從那時(shí)起，簡單易用且價(jià)格合理的互聯(lián)網(wǎng)工具［5］就開始應(yīng)用到RDE中，負(fù)責(zé)所有的“舉重”工作。惠普面臨的一項(xiàng)最重要的任務(wù)是識(shí)別特定問題，將其條理化，然后把總結(jié)出來的這些特點(diǎn)放到RDE互聯(lián)網(wǎng)工具中（引言中RDE流程的第一步）。RDE的其他步驟就由這個(gè)工具完全自動(dòng)地進(jìn)行引導(dǎo)和處理，這對(duì)于任何一個(gè)在競爭環(huán)境中需要迅速做出反應(yīng)的公司來講都是件好事。這個(gè)系統(tǒng)“自動(dòng)”運(yùn)行，“混合搭配”惠普公司創(chuàng)意的各個(gè)特點(diǎn)，建立新樣品模型（第二步），并且把這些樣品模型通過網(wǎng)絡(luò)調(diào)查模板交給被調(diào)查者評(píng)估（第三步）。