零售商會購進(jìn)多少存貨并不難知道。大體上來說，它們一次性會購進(jìn)2~3個月的貨，最忙的中間兩個季度可能會更多。很多俱樂部專賣店只買“軟貨”，如襯衫，帽子和球，只通過郵寄銷售球桿。相反，俱樂部外商店會注重提供市場份額最大、品牌最大的制造商的產(chǎn)品。

零售商不可能購進(jìn)所有種類的球桿，因?yàn)閹齑鎲挝粩?shù)量相當(dāng)大（一個大的零售商的存貨可能有多達(dá)10000個庫存單位）。球桿分為右手用球桿、左手用球桿、女式球桿，還因不同角度和不同桿身而不同。有限的物理空間和成本使得零售商不可能購進(jìn)所有的類型，因此零售商試圖將存貨最大化，以滿足盡量多的顧客。

零售難題

過去的20年中，高爾夫零售業(yè)務(wù)越來越難做。20世紀(jì)70年代，所有的高爾夫球桿都是通過俱樂部專賣店銷售，整個美國，只有50家俱樂部外的零售店，它們大多數(shù)是家庭所有、夫妻經(jīng)營。隨著俱樂部外零售店數(shù)量的增加，形成了過多零售商“分一塊餡餅”的局面。因?yàn)橄啾绕渌袠I(yè)來說，高爾夫球業(yè)并不是很大。一個高級執(zhí)行官說：“這個不像制藥業(yè)，每個人都需要用藥。”

20世紀(jì)70和80年代，高爾夫球業(yè)品牌效應(yīng)并沒有1999年那么的重要。因此零售商更有機(jī)會銷售利潤率更高的私有品牌產(chǎn)品。在零售商看來，利潤率逐年穩(wěn)步下跌，但CGC卻認(rèn)為原因在于零售商產(chǎn)品中品牌產(chǎn)品（低利潤率）占的分量更大了。

CGC另一個的零售難題是未來因特網(wǎng)的地位。1999年，開始有網(wǎng)上零售商通過因特網(wǎng)銷售CGC產(chǎn)品（不直接銷售），但這個渠道只占取CGC小于1%的業(yè)務(wù)量。管理層不相信它會大幅度取代零售渠道，因?yàn)榍蚴窒Ｍ苡|摸、感覺、揮擊球棒，而且他們也不喜歡產(chǎn)品被延遲送到。

1999年秋季，CGC管理層認(rèn)真考慮了進(jìn)一步拉近和大顧客之間的關(guān)系，但一個執(zhí)行官說：“我可以告訴你，這并不意味分層次定價?！碑?dāng)被問及制造商是否意識到它們比從前任何時候都需要零售商時，一位零售經(jīng)理回復(fù)道：“如果它們不這樣做就將倒閉，因?yàn)槭俏覀冊谥С之a(chǎn)品的銷售?！?/p>

接下來該怎么做

向會議室的窗外望去，伊里·卡拉威看見一輛保時捷停在公司停車場，牌照上寫著“THXELY”。這是CGC成功的小小的象征，體現(xiàn)了深入人心的公司文化，CGC在享受了多年正增長后，1998年業(yè)績開始下滑。為了減輕問題以及重建公司，卡拉威已經(jīng)做出了幾項(xiàng)改變。唐·戴離職后，員工數(shù)量減少了、表現(xiàn)差的單位已經(jīng)關(guān)閉、非核心業(yè)務(wù)也已經(jīng)終止?？ɡ柕溃骸斑€可以研發(fā)出什么樣的產(chǎn)品？CGC該怎樣發(fā)展與零售商之間的關(guān)系？還有，CGC的營銷策略是不是應(yīng)該調(diào)整重心？”

盡管有這么多的問題，卡拉威對他的公司依然保持著自信。當(dāng)被問及CGC能否繼續(xù)領(lǐng)先于高爾夫行業(yè)的競爭時，他引用了牛頓第一定律：“沒問題。運(yùn)動中的物體有保持運(yùn)動的趨勢?！彼^續(xù)道：“這個故事還沒有結(jié)束?！?